跑得最快的一年

    2005年，是紙老虎發(fā)展最快的一年，這一年，紙老虎在京城最大的Mall———金源時代購物中心開出了5000余平米的文化休閑廣場，這是胡忠想都沒想到的事情。

    “當(dāng)初我也就想開一個300-500平米的店，我覺得已經(jīng)夠大了，因為我們以前的專賣店也就30、50平米。”

    2004年，Mall這邊找到他，問：我們有5000平米的面積你做不做？且租金相當(dāng)便宜，胡忠想我們在其他一些地方的租金那么貴，這兒的租金這么低，干嘛不做？

    回想當(dāng)初，胡忠說這個決策還是有點風(fēng)險，“如果2005年我們沒有起色，壓力就比較大了。但我覺得應(yīng)該能做起來，大不了關(guān)掉從頭再來。”

    最初，胡忠的樂觀預(yù)期是6個月就能收支平衡，而實際上用了一年多的時間。剛開始，他把賣場的兩側(cè)都做成小格子間，好準(zhǔn)備往外租，可現(xiàn)在賣場的人氣越來越旺，平時每天的流水也有3、5萬，周末一、二十萬很平常，他又將隔斷全部打掉，擴(kuò)大了音像、書刊的銷售面積。他們在文化廣場嘗試了另一種業(yè)態(tài)也獲得成功，巴西烤肉自助餐已成為賣場盈利最高的一部分。

    1999年，公司成立；2000年，專賣店誕生；2001年，發(fā)展會員制；2002年，《虎友會》創(chuàng)刊；2003年，進(jìn)軍上海市場；2004年，建立文化休閑廣場；2005年，第5道巴西烤肉開業(yè)；2006年，首屆圖書廟會成功舉行。紙老虎一步一個臺階，走得越來越穩(wěn)當(dāng)。胡忠說當(dāng)初和他們一樣的同道者后來紛紛都倒了。
“這幾年我們沒走太多彎路，如果決策失誤的話，紙老虎的今天也很難說了。”

    野心勃勃的“紙老虎”

    “現(xiàn)在，民營書業(yè)的發(fā)展并不順當(dāng)，有不少書店倒閉或者撐不下去，而紙老虎這幾年不僅活了下來，并且一天天成長壯大，這和我們的會員制分不開。”

    2001年，紙老虎推出會員制。一開始，采取會員折扣優(yōu)惠的方式吸引眼球，“我們算了一筆賬，當(dāng)時報亭賣的雜志郵局批發(fā)價是8.4折，雜志社或書商配送給報亭是8折，我們認(rèn)為我們的折扣要達(dá)到15個點以上才有可能打動顧客，因此我們推出第一年會員8折優(yōu)惠的舉措，大大的讓利給會員，同時也是想樹立‘紙老虎’雜志折扣店的形象。”靠這樣慢慢滾動，現(xiàn)在紙老虎的會員已近30萬，“這是我們的一筆巨大財富。”

    胡忠是一個有心人，會員制實施后，紙老虎開始建立自己的數(shù)據(jù)系統(tǒng)，“我們每個會員的每筆消費都會進(jìn)入系統(tǒng)，沒有刷卡機(jī)的店就用手工統(tǒng)計，包括會員的消費偏好、消費金額、職業(yè)、收入等等，這些數(shù)據(jù)經(jīng)過加工以后成為產(chǎn)品，服務(wù)于上游供應(yīng)商，反過來，供應(yīng)商又會給我們提供超值的合作條件，我們再讓利給會員，這種工作一般的代理商根本做不到。”到現(xiàn)在，他們每年給雜志社做的銷售報告都是最受歡迎的。

    胡忠說，在他眼里紙老虎不僅僅是一個書店，他要把紙老虎打造成一個媒體，就像報紙一樣，它應(yīng)該有好幾次銷售，第一次是賣報紙，第二次是賣廣告，第三次是舉辦各種活動賣品牌，“我們也把生意空間和盈利模式分成好幾個階段，我們的媒介是書刊，但書刊不是賣完就完了，我們要建立起一個好的平臺，讓會員在這里有歸宿感，他們認(rèn)可我們的服務(wù)，對我們產(chǎn)生信任感，這樣，如果讓我們給他們做推薦的話，他們就很容易接受。”

    胡忠指指書吧上方掛著的條幅說，我們經(jīng)常為會員舉辦各種各樣的沙龍活動，這些活動本身可能掙不到什么錢，但對紙老虎的品牌建設(shè)大有好處，我們通過這些活動聚攏人氣，有了人氣之后，我們的空間自然會越來越大。

    “我們的野心很大，但眼下最迫切的是做好渠道，如果第一次做不好的話，第二次、第三次就無從談起，就像報紙，如果質(zhì)量不佳，沒有讀者，那廣告肯定也賣不出去。”