嚴(yán)格的質(zhì)量控制
SANKEN分廠在每一道工序中均執(zhí)行嚴(yán)格的質(zhì)量管理。不僅在光盤的刻錄、檢測(cè)過(guò)程中嚴(yán)格執(zhí)行，就是在光盤的放送（即包裝塑料薄膜）的過(guò)程中也是如此。已組裝好的光盤經(jīng)包裝傳送帶包裝后，還要在傳送帶的末端逐一經(jīng)過(guò)人工檢查，凡發(fā)現(xiàn)塑料薄膜松馳者一律拆裝后返工。此處要特別注意的是：是逐一檢查而非抽查。
我在SANKEN分廠工作期間，看到課長(zhǎng)吩咐員工定期將每批退市產(chǎn)品的樣品用搗碎機(jī)銷毀。而每次銷毀時(shí)，一些日本籍的工人甚至?xí)奶鄣昧鳒I。但當(dāng)問(wèn)及為什么不將這些樣品作為職工福利分發(fā)給員工時(shí)，課長(zhǎng)會(huì)解釋說(shuō)：擔(dān)心有人會(huì)將這些光盤帶回家之后再拿到市場(chǎng)上低價(jià)出售，這樣就會(huì)給消費(fèi)者留下本公司產(chǎn)品質(zhì)次價(jià)廉的印象，從而損害了企業(yè)的信譽(yù)。樣品搗毀會(huì)增加企業(yè)的成本，但日本企業(yè)從來(lái)都認(rèn)為這樣對(duì)企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)聲譽(yù)會(huì)帶來(lái)更大的正面影響，會(huì)為企業(yè)帶來(lái)長(zhǎng)遠(yuǎn)的利潤(rùn)。
一次，當(dāng)當(dāng)天的工作快接近尾聲時(shí)，工人們照例打掃車間。正在這時(shí)，有一日本工人大聲尖叫起來(lái)，大家急忙圍過(guò)去，原來(lái)是她在垃圾堆中發(fā)現(xiàn)了一枚小型號(hào)的光盤。針對(duì)這件事，大家就開(kāi)始推理起來(lái)，最后斷定是當(dāng)日已經(jīng)打包的上百箱光盤中肯定有一箱少裝了一只光盤。當(dāng)時(shí)每只紙箱裝大型號(hào)光盤100只，小型號(hào)光盤200只。毫無(wú)例外地，課長(zhǎng)又要求大家開(kāi)動(dòng)腦筋想辦法查找出到底是哪只箱子少裝了一只光盤。有人建議用磅秤將所有的紙箱過(guò)一遍秤，份量稍輕的就是少裝了光盤的紙箱�？墒欠Q過(guò)之后發(fā)現(xiàn)；箱子之間在重量上沒(méi)什么差別，因?yàn)橐恢恍」獗P的重量實(shí)在太輕了。
于是課長(zhǎng)下令大家一齊動(dòng)手，將紙箱子一一拆封，再一一點(diǎn)數(shù)，結(jié)果大約拆到第50箱時(shí)總算找到了那只少裝了一只光盤的紙箱子。大家興高采烈，將那只小光盤補(bǔ)裝了進(jìn)去，再將50只紙箱子重新封好，相互道別后高高興興地回家去了。
和諧的人文氛圍
SANKEN分廠從外表看毫不起眼，但走進(jìn)去之后會(huì)發(fā)現(xiàn)環(huán)境和條件均很好。車間整潔、寬敞、干凈、明亮并配備空調(diào)。不過(guò)，廠長(zhǎng)經(jīng)理們的辦公室并沒(méi)有特別的裝修，和普通工人們工作的車間相比甚至條件還要差一些。這里體現(xiàn)的是對(duì)普通勞動(dòng)者的尊重和關(guān)懷。上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)清楚地記得下級(jí)員工的生日并給他們過(guò)生日之類的舉動(dòng)，在這里司空見(jiàn)慣。
在SANKEN分廠，對(duì)員工的這種人文關(guān)懷是沒(méi)有傳說(shuō)中的種族歧視的。記得有一天下班時(shí)，我照例到工廠門口去找自行車，結(jié)果卻發(fā)現(xiàn)自行車不見(jiàn)了。在日本，工人們都開(kāi)汽車上班，只有中國(guó)籍的臨時(shí)工是騎自行車上班的。正當(dāng)我納悶的時(shí)候，猛然間看見(jiàn)課長(zhǎng)從庫(kù)房里將我的自行車推了出來(lái)，并告訴我說(shuō)當(dāng)大家正在工作時(shí)外面下雨了，他擔(dān)心自行車被淋濕了所以替我推進(jìn)了庫(kù)房里。
SANKEN分廠的廠長(zhǎng)、經(jīng)理以及兩個(gè)部門的課長(zhǎng)均是根據(jù)年功序列提拔的，下屬中也沒(méi)有誰(shuí)感到不服氣。因?yàn)樵谌毡酒髽I(yè)中，幾乎所有的人都很努力地工作，以企業(yè)為家，就算個(gè)人在才智上有所差異，持久的努力也會(huì)抹平不利的影響。其結(jié)果是：當(dāng)企業(yè)業(yè)務(wù)處于淡季甚至處于危機(jī)時(shí)，能贏得職工與企業(yè)同舟共濟(jì)。我在SANKEN分廠工作的那段時(shí)間里，工廠也有業(yè)務(wù)很不景氣的時(shí)候，有一次甚至一周都沒(méi)有事情做。但分廠并沒(méi)有解雇任何臨時(shí)工或讓職工回家休息。職工們都心照不宣，每天自發(fā)地準(zhǔn)時(shí)上下班，主動(dòng)找一些事情來(lái)做，譬如除草、掃地，或大家圍坐在一起開(kāi)個(gè)小型工作經(jīng)驗(yàn)交流會(huì)什么的。不過(guò)這時(shí)總能聽(tīng)到一些日本籍的員工在喊渾身酸疼，其中以廠長(zhǎng)的喊聲最為激烈。廠長(zhǎng)瘦高個(gè)，但每每身先士卒，工作起來(lái)也最為利索，似乎像一臺(tái)自動(dòng)機(jī)似的永遠(yuǎn)不知道疲勞。因?yàn)槠綍r(shí)忙碌慣了，稍一閑下來(lái)就感到渾身不自在，可以說(shuō)是日本職工的通病。在日本的企業(yè)中，員工們幾乎都是工作狂，他們對(duì)工作的熱愛(ài)就像對(duì)宗教的崇拜一樣狂熱。
適合的就是最好的
從上所述可以看出：日本企業(yè)的管理模式基本上是一種混合模式，即以中國(guó)的儒家思想為其企業(yè)文化的根本，再加美國(guó)式的科學(xué)管理方法。在日本企業(yè)中，一方面能看到各種先進(jìn)的技術(shù)和管理方法（如：流程設(shè)計(jì)、質(zhì)量管理等）的普遍采用；另一方面，又能看到對(duì)一些具有日本特色的管理理念（如：恪守信諾、以人為本、普遍的人文關(guān)懷、對(duì)員工合理化建議的廣泛采納、年功序列等）的堅(jiān)守。正是這些，使日本這個(gè)資源貧乏的國(guó)家在上世紀(jì)70-80年代創(chuàng)造了舉世矚目的經(jīng)濟(jì)奇跡，從而也使日式經(jīng)營(yíng)管理理念一度在世界范圍內(nèi)受到頂禮膜拜。但自上世紀(jì)90年代中期開(kāi)始，日本經(jīng)濟(jì)陷入了深度的“復(fù)合性衰退”之中。日式經(jīng)營(yíng)管理模式也受到普遍的懷疑。之所以會(huì)出現(xiàn)上述成王敗寇的局面，本人以上述親身經(jīng)歷為基礎(chǔ)認(rèn)為是由于以下兩個(gè)原因：其一是部分人并不真正了解日式經(jīng)營(yíng)管理模式的全面內(nèi)容到底是什么，下結(jié)論時(shí)出于片面的理解或誤解；其二是將經(jīng)濟(jì)周期對(duì)企業(yè)的影響與企業(yè)經(jīng)營(yíng)成敗本身混為一談。
索尼和豐田均是日本著名的大型跨國(guó)公司。面對(duì)對(duì)日式經(jīng)營(yíng)理念的普遍懷疑，索尼采用了完全克隆美式管理模式的做法，而豐田則堅(jiān)守日式管理模式。其結(jié)果是，索尼陷入困境難以脫身，而豐田則取得了巨大的成功。由此看來(lái)，管理模式無(wú)所謂好壞之分，只有合適與不合適之分。豐田的成功正是基于對(duì)適合自身的管理模式的弘揚(yáng)。
