取舍之間 破解隱憂
在艾爾弗雷德·P·斯隆基金會（the Alfred P. Sloan Foundation）負(fù)責(zé)職場、勞動力和工作家庭項(xiàng)目的凱瑟琳·克里斯滕森（Kathleen Christensen）表示，工作上的穩(wěn)定期是職業(yè)生涯中的一個(gè)自然階段，但是由于我們通常認(rèn)為職業(yè)發(fā)展是一種陡峭的軌跡，因而忽略了這一點(diǎn)。
克里斯滕森補(bǔ)充說，無論人們?nèi)绾味x自己的工作，他們?nèi)员仨殦碛锌冃繕?biāo)，并根據(jù)他們實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)的情況予以評估。但是我們也應(yīng)該承認(rèn)，在生命中的不同階段，人們定義績效目標(biāo)的方法可能稍有不同--他們可能以不同的速度發(fā)展--但仍然滿足公司實(shí)現(xiàn)其商業(yè)目標(biāo)所需要的條件。
克里斯滕森表示，停滯會出現(xiàn)在每個(gè)方面，有可能是生活中的某些事件引起的--比如孩子出生或父母生病，這些事件使員工決定我將保持現(xiàn)有的工作，不再努力向上攀登。但是如果你認(rèn)為導(dǎo)致不同發(fā)展速度的只是外在因素的話，你就錯了。員工有可能內(nèi)在地決定不再繼續(xù)向上爬。這并不是說他們開始偷懶。克里斯滕森說：一個(gè)人可以努力工作，而仍然處于職業(yè)生涯的穩(wěn)定期。她強(qiáng)調(diào)雇主和員工必須溝通彼此的期望和目標(biāo)。任何穩(wěn)定期的決定，無論時(shí)間長短，都應(yīng)該滿足雙方的需要。
在德勤公司（Deloitte Services），高級顧問安妮·韋斯保（Anne Weisberg）參加了一個(gè)名為大規(guī)模個(gè)性化職業(yè)規(guī)劃（MCC）的試點(diǎn)項(xiàng)目，雇主和員工可以按照事先制定的一系列選擇共同為員工量身定制職業(yè)發(fā)展道路。她說，這個(gè)項(xiàng)目表明人們已經(jīng)意識到通用機(jī)制已無法發(fā)揮效用了。這個(gè)試點(diǎn)項(xiàng)目于6月份啟動，為期一年，參加員工達(dá)400人。我們把一個(gè)職業(yè)分為4方面：職責(zé)、速度、地點(diǎn)和日程以及工作量。在職責(zé)方面，員工可以闡明他們是否希望擔(dān)任涉及大量客戶互動的外部職責(zé)、不涉及客戶服務(wù)的內(nèi)部職責(zé)，或介于二者之間。速度是指員工希望以多快的速度獲得晉升。地點(diǎn)和日程方面涵蓋兼職的時(shí)間、在家工作和是否愿意出差的問題，而工作量則包括員工在某個(gè)時(shí)間愿意承擔(dān)的項(xiàng)目的數(shù)量等變量。
韋斯保強(qiáng)調(diào)說：這些選擇是互有取舍的。完全內(nèi)部的職責(zé)有不同的薪酬機(jī)制和晉升路線。公司會事先說明這些，員工也可以在不同選擇間自由轉(zhuǎn)換。這說明公司承認(rèn)員工在其40年的職業(yè)生涯中需要把工作與生活相融合。（她指出，有趣的是，到目前為止這個(gè)試點(diǎn)項(xiàng)目發(fā)現(xiàn)大多數(shù)員工都選擇向上晉升，而不是向下，這部分反映了德勤65%的員工都在35歲以下的事實(shí)。）
韋斯保補(bǔ)充說：公司不能用一個(gè)一樣嚴(yán)苛的新模式來重新定義公司的職業(yè)階梯。我們需要用職業(yè)網(wǎng)格代替職業(yè)階梯--這個(gè)詞指一種更靈活的框架，允許個(gè)人沿著許多方面發(fā)展，而不是單純地向上或向下發(fā)展。我知道許多公司是按照員工在工作上耗費(fèi)的時(shí)間或他們所做的犧牲大小對其進(jìn)行評估的。這種模式必須改變，這樣才能把績效和貢獻(xiàn)與犧牲分割開來。
韋斯�？v觀2006年的就業(yè)形勢，指出她看到人才之戰(zhàn)甚囂塵上。許多知識型行業(yè)都遭遇人才匱乏。明智的雇主不希望過分壓榨員工，使他們精疲力竭。這樣做的代價(jià)太大了。韋斯保說，過去，我們的員工周轉(zhuǎn)成本是工資的150%，而現(xiàn)在是200%。一些專家表示，對知識型公司而言，這個(gè)數(shù)字高達(dá)500%。員工周轉(zhuǎn)是一個(gè)巨大的成本。進(jìn)行大規(guī)模個(gè)性化職業(yè)規(guī)劃的主要原因之一就是減少員工流失率。
韋斯保還建議在進(jìn)行與工作環(huán)境相關(guān)的任何決策時(shí)都應(yīng)該透明化。如果雇主和員工都清楚了解做出的決定，雙方會對這一安排更為滿意。如果所做的決定從未被討論過，就會出現(xiàn)期望不符的情況，從而給雙方帶來壓力。
挑戰(zhàn)傳統(tǒng)激勵方式
弗里德曼說，領(lǐng)導(dǎo)者要想在一個(gè)機(jī)構(gòu)中發(fā)揮效用，必須意識到員工可能擁有與典型的工作狂、那些一周工作80個(gè)小時(shí)還樂此不疲的人、不同的價(jià)值觀，但仍能為機(jī)構(gòu)做出貢獻(xiàn)。但是要改變根深蒂固的規(guī)范和文化價(jià)值觀非常困難。弗里德曼所描述的過度工作的一代的暴行已經(jīng)達(dá)到了一個(gè)階段，越來越多的人開始質(zhì)疑他們對工作的全情投入。我們看到越來越多的人開始尋找其他富有創(chuàng)意的活動。20年前最大的問題是你什么時(shí)候能開始做早間匯報(bào)？而現(xiàn)在這個(gè)問題變成你度假去哪里？
經(jīng)理們對那些把自己的職位重新定義為工作而不是職業(yè)的員工會有何反應(yīng)，尚不清楚。羅斯巴德說：他們可能擔(dān)心員工決定怠工--即只做公司說明的工作。各大公司非常擔(dān)心發(fā)生這種情況：他們知道如果員工真的怠工，一切都會停頓，因?yàn)槟銦o法列出某個(gè)職位的員工必須要做的所有事情。但是我想如果員工的身份仍然與工作相掛鉤，這種情況是不會發(fā)生的。
另一項(xiàng)應(yīng)該考慮的事是在傳統(tǒng)的獎勵方法都不可行的情況下如何激勵員工--比如升職或更大的辦公室。羅斯巴德說：事實(shí)上公司可能希望員工有其它的滿足方式，所以會盡量安排對員工而言頗為重要的事來激勵他們。這可能包括彈性的工作時(shí)間、職位共享、休假或贊助對員工意義重大的慈善活動。
羅斯巴德還談到了關(guān)于多種職責(zé)現(xiàn)象的研究，以及把精力投入到多個(gè)方面、有諸多興趣的人其生理及心理將更為健康的事實(shí)。一個(gè)例子就是既要工作又要照顧家庭的女性。他說，該研究討論了緩沖假設(shè)，即如果一個(gè)人在某一方面出了差錯，另一方面會起到緩沖作用。換句話說，工作、家庭相得益彰，而不是彼此抵消。
