2006年底，催促制造商大力回歸自建渠道的另一原因是零售行業(yè)格局的突然轉(zhuǎn)變。由于2006年7月下旬第一大零售商國美成功并購第三大零售商永樂，此前呈均衡競爭的態(tài)勢迅速被打破，新國美擁有了更加強(qiáng)大的談判籌碼。這使多數(shù)制造商迅速陷入恐慌，令他們最為擔(dān)心的是盤剝惡夢會否由此加劇。

    某彩電企業(yè)向《中國企業(yè)家》算了一筆賬，“進(jìn)入新開賣場首先要交5萬元的進(jìn)場費，選好的展臺要10萬-15萬元，展臺裝修要6萬-7萬元，豪華展廳要花費20萬元左右……”2005年零售商整體新增門店高達(dá)600余家，制造商為此支付的費用可想而知。盡管對這些亂收費項目，商務(wù)部已經(jīng)出臺相關(guān)政策予以限制，但由于賣場資源有限，制造商之間勢必相互爭奪，這些限制收效甚微。據(jù)業(yè)內(nèi)人士透露，目前連鎖大賣場的銷售成本一般占制造商銷售收入的11%-12%之多。

    而一旦無法滿足對方的要求，就可能面臨著被清理出賣場的可能。即使是強(qiáng)勢的TCL在2005年也同樣遭遇被北京國美停賣一天的處罰。2006年11月底，在國美永樂合并慶典上，海爾副總裁周云杰就告誡制造商，“面對新國美新的議價能力，不要抱怨，要接受挑戰(zhàn)。”海爾的積極應(yīng)戰(zhàn)對制造商的啟迪作用可想而知，而假如你沒有海爾運作體驗店的資金能力和勇氣的話，把雞蛋放在不同的籃子里以規(guī)避風(fēng)險，肯定是最好的辦法。

    “不管是自建門店也好，還是與經(jīng)銷商合資實現(xiàn)利益捆綁也罷，其實制造商調(diào)整銷售政策的深層原因，無非是為了減少企業(yè)對單一渠道的依賴，從而在競爭中贏得更多的話語權(quán)。”曾任TCL銷售公司營銷副總的深圳市深遠(yuǎn)顧問機(jī)構(gòu)董事長杜建君認(rèn)為。

    美的制冷集團(tuán)總裁方洪波對《中國企業(yè)家》坦言，美的此前曾經(jīng)嘗試過自建、分銷、代理等多種銷售方式，發(fā)現(xiàn)其成本太高，因此，“美的將不會自建渠道。我們會堅定地走專業(yè)化分工道路，專注于制冷家電的制造。”但是，美的會有意識地將通過國美等大賣場銷售的產(chǎn)品份額控制在一定比例以下。

    現(xiàn)如今，制造企業(yè)重新自建渠道的風(fēng)險可想而知。在帕勒咨詢資深董事羅清啟看來，“廠家自建渠道并不一定能帶來費用的節(jié)約及效率的提升，卻有可能由于渠道建設(shè)與管理成本太大而背負(fù)一個沉重的包袱，反應(yīng)速度也隨著網(wǎng)絡(luò)的過大而趨于臃腫，造成渠道反應(yīng)速度慢，經(jīng)營效率低下。同時，三、四級市場的分散，也考驗家電廠商的遠(yuǎn)程管控能力。”

    “我們當(dāng)然希望能夠揚長避短，集中所有的資源在我們最擅長的制造領(lǐng)域。”張學(xué)斌無奈地表示。在采訪中，不少企業(yè)都表達(dá)了相似的觀點：“與國美的合作是一種很低層次的合作，先交進(jìn)場費，展臺自己布置，銷售人員和促銷費用都由企業(yè)承擔(dān)。國美所做的，只是圈了一塊地而已。”

    陸刃波對此評價說，“中國的家電連鎖渠道大多缺乏自己的核心競爭力，只能通過價格戰(zhàn)略，通過將成本轉(zhuǎn)嫁給廠家，取得自己的‘擴(kuò)張’成本。而在這個過程中，并沒有實現(xiàn)價值的增值。因此，這種淺層次的合作是很不穩(wěn)定的，一旦有新的模式出現(xiàn)，就很容易被取代。”

    “我們都在期待著新的渠道模式出現(xiàn)，而且我相信時機(jī)絕對不會太遙遠(yuǎn)，比如網(wǎng)絡(luò)銷售。”據(jù)張學(xué)斌透露，已經(jīng)有不少機(jī)構(gòu)主動與創(chuàng)維商談類似合作，但是“目前還沒看到相對成熟的贏利模式”。