在華人企業(yè)通過收購活動開展國際化的道路上，明基鎩羽而歸，TCL還在收拾殘局，聯(lián)想盡管海外市場也仍然在繼續(xù)下滑和虧損，但似乎一切還在掌控過程中。是聯(lián)想的管理能力更強？還是聯(lián)想采取了更好的措施？或者說區(qū)別在于聯(lián)想收購的是美國企業(yè)而明基、TCL收購的是歐洲企業(yè)？可是聯(lián)想首先動的裁員手術也是發(fā)生在原IBM PCD的歐洲部分，激烈的文化沖突為什么沒有在聯(lián)想的身上發(fā)生？

    事實上，在收購之前，聯(lián)想的國際化記錄比明基和TCL都要差，TCL至少還在越南市場取得了成功，也有一定的外銷比例，而聯(lián)想除了失敗的主板業(yè)務之外，海外市場可以說顆粒無收。

    從文化差異上，做為IT行業(yè)的鼻祖，IBM人的文化優(yōu)越感以及和聯(lián)想之間的文化落差也要大于明基和西門子以及TCL和湯姆遜之間，高傲的IBM人怎么就甘心接受聯(lián)想的擺布？

    那么一個很重要的原因就是聯(lián)想的并購活動始終得到了IBM本部的大力支持和配合，從并購宣布時候內(nèi)部的溝通，以及以阿梅里奧為代表的原戴爾管理層的進入，都得到了IBM方面的積極配合，包括為一些被替代的高管在IBM體系內(nèi)重新安排職位。只是IBM的配合使得聯(lián)想避免了并購之后可能發(fā)生的文化沖突。

    可以說，IBM把PC業(yè)務轉(zhuǎn)讓給聯(lián)想，不是一賣了之，而是“赴上馬，送一程”，最初過來的IBM高管倒像是“護花使者”，走還是留，一切決定于聯(lián)想是否需要。

    關鍵是，IBM為什么要對聯(lián)想實施這樣的保護？當然這也可以歸結為雙方談判的一個條件，或者說是IBM的企業(yè)文化使然。但IBM和IBM人不是圣人，而是一個利益體，IBM采取這樣的做法肯定有它的利益在。那么，我們可以假設，把聯(lián)想送向國際化征程中包含著IBM的巨大戰(zhàn)略利益。

    最直接的認識，是IBM剝離了一塊不適合自己經(jīng)營的業(yè)務，而專注于核心業(yè)務的發(fā)展壯大，還收回了一部分資金。如果從這個角度，這個轉(zhuǎn)讓就只是一個交易，事實上，在這個并購已經(jīng)過去了一年多時候，看看IT行業(yè)發(fā)生的變化，我們可以逐漸清晰的體會出IBM的戰(zhàn)略意圖，也可以說是戰(zhàn)略陰謀。

    IBM這個企業(yè)具有非常強烈的“王者情節(jié)”，這種情節(jié)也許可以追溯到賣磅秤時候的沃森就給公司起了“國際商用機器”公司這樣一個宏大的名字，此后，IBM的成長戰(zhàn)略中都體現(xiàn)著成為一個行業(yè)王者的強烈意圖，這個意圖在大型機時代讓IBM獨享20多年的壟斷利潤，也在PC時代讓IBM幾近“亡國”，但是當通過開辟信息服務市場站穩(wěn)腳跟、緩過氣之后，IBM的王者意圖再次復蘇，它不甘心只是成為一個能夠賺錢的富翁，而只有成為一個行業(yè)領導者它才有安全的感覺。從提出“隨需而變”戰(zhàn)略開始，可以認為IBM從偏安重新開始了塑造行業(yè)結構并確立王者地位的新戰(zhàn)爭。

    王者爭霸，就要把現(xiàn)有霸主給拉下來，打破英特爾、微軟、戴爾形成的“鐵三角”格局。

    急于做強卻處于徘徊期的聯(lián)想進入IBM的視野，成為了IBM實施行業(yè)結構再造戰(zhàn)略的最佳打手。