2003年，蒙迪歐在長(zhǎng)安福特露面，葉明信以新車推廣總監(jiān)的身份站在了中央舞臺(tái)上。“過去一段時(shí)間我們一直在做福特LOGO的推廣，但大家只知道這個(gè)橢圓形的標(biāo)識(shí)，卻不清楚它的產(chǎn)品。”葉明信的到來，讓人們發(fā)現(xiàn)了長(zhǎng)安福特在產(chǎn)品營(yíng)銷上耳目一新的變化，他把中國(guó)消費(fèi)者最崇尚的德系制造工藝和福特車相對(duì)低廉的價(jià)格放在一起，幫助蒙迪歐創(chuàng)造了中級(jí)車銷量冠軍的紀(jì)錄。

    正是這些成功讓福特更相信臺(tái)灣人的中國(guó)智慧，此后更多的臺(tái)灣經(jīng)驗(yàn)被引入長(zhǎng)安福特。目前在長(zhǎng)安福特的管理層中，來自臺(tái)灣的中層以上管理人才占到長(zhǎng)安福特外方團(tuán)隊(duì)中的1/5。

    不可否認(rèn)，這次新臺(tái)灣高管面臨的是更棘手的難題，以至于上兩任來自美國(guó)的CEO泰益克和施濱德都未能很好地解決——福特控股的子公司馬自達(dá)的地位與未來，是擋在長(zhǎng)安福特馬自達(dá)面前的天花板。

    馬自達(dá)中國(guó)業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人尾崎清說：“目前使用福特商標(biāo)的車型中，有5到6款車是使用了馬自達(dá)6的平臺(tái)。”對(duì)于一家企業(yè)來講，能夠以一個(gè)平臺(tái)生產(chǎn)多種產(chǎn)品無疑是非常精益的。但根據(jù)技術(shù)轉(zhuǎn)讓協(xié)議，馬6已經(jīng)在一汽轎車生產(chǎn)并銷售，剩下的只有馬3。2006年長(zhǎng)安福特更名為長(zhǎng)安福特馬自達(dá)，正式生產(chǎn)馬3，施濱德希望這款車能夠讓公司獲得更大的銷量并與其他產(chǎn)品共用一些生產(chǎn)資源。但國(guó)家發(fā)改委工業(yè)司出面阻止了馬3在長(zhǎng)安福特馬自達(dá)的銷售，要求一個(gè)品牌只能由一家企業(yè)銷售，也就是說只有銷售馬6的一汽馬自達(dá)轎車銷售有限公司才能賣馬3。

    施濱德的副手、銷售總經(jīng)理湯德為說：“我知道馬3賣了1000多輛，但這只是發(fā)到經(jīng)銷商的量，至于有多少真實(shí)用戶我不清楚。”這種情況一直持續(xù)到11月份，馬3才通過長(zhǎng)安福特馬自達(dá)入股一汽馬自達(dá)銷售公司，解決了銷售問題，但此時(shí)不僅共用平臺(tái)的事被推遲，連馬3自己的品牌口碑也受損。

    空降重慶的臺(tái)灣管理人沈英銓，從島內(nèi)帶來許多光環(huán)，包括最佳經(jīng)理人、最佳經(jīng)銷滿意度與顧客滿意度獎(jiǎng)等。而且，尾崎清認(rèn)為和沈英銓的溝通更容易，因?yàn)楫?dāng)年在臺(tái)灣就是他與沈合作，把馬自達(dá)在臺(tái)灣的市場(chǎng)占有率從0.5%提高到了5%。

    2007年沈英銓新“工作任務(wù)書”是：一、幫助馬自達(dá)平穩(wěn)地渡過馬3的二次分娩期；二、小心翼翼地處理好與陌生的一汽集團(tuán)的合作關(guān)系；三、讓南京第二工廠運(yùn)作起來，解決物流成本高的矛盾。除此之外，他還有一個(gè)任務(wù)，就是使?fàn)I銷網(wǎng)絡(luò)更精練，而不是單純地以數(shù)量取勝。

    福特看中的是臺(tái)灣經(jīng)驗(yàn)和中國(guó)智慧。而沈英銓的答卷很可能是為馬3搞一次意想不到的營(yíng)銷策劃，然后再為所有經(jīng)銷商做一次大洗禮。