開環(huán)與閉環(huán)

    控制論是指我們要使我們的所有行為盡可能處于閉環(huán)狀態(tài)運行，使我們能隨時隨地掌控運行狀態(tài)。我們現(xiàn)行的企業(yè)行為中，多數(shù)運行狀態(tài)是開環(huán)的，是不受控的，就好比人在大馬路上閉上眼睛瞎跑，很危險。

    在企業(yè)管理行為中經(jīng)常發(fā)生如下的現(xiàn)象，不但總裁不知道基層的情況，就連班組長也僅僅是發(fā)號施令，沒有多少檢查與指導(dǎo)，于是現(xiàn)行的企業(yè)管理變成了只有布置，而不是布置、檢查與指導(dǎo)的統(tǒng)一。因此我們企業(yè)始終運行在瞎子走路狀態(tài)，十分危險。總是要等到事情發(fā)生以后才了解到結(jié)果，事前的控制少得可憐。我們也不是從機制與手段上解決開環(huán)的問題，而是頭痛醫(yī)頭、腳痛醫(yī)腳地重復(fù)著昨天的故事。但是，“昨天的船票能登上今天的客船”嗎？

    1995年2月27日，世界上有著233年歷史的巴林銀行垮了。擁有四萬員工、下屬四個集團，全球幾乎所有的地區(qū)都有分支機構(gòu)的巴林銀行怎么會垮呢？因為一個人——利森。利森當年才28歲，是巴林銀行新加坡分行的經(jīng)理。他25歲到巴林銀行，主要做期貨買賣，一個人掙的錢能達到整個銀行其他所有人掙錢的總和。董事會就采取了一個政策，利森可以先斬后奏。從1994年底開始，利森認為日本股市將上揚，未經(jīng)批準就套匯衍生金融商品交易，期望利用不同地區(qū)交易市場上的差價獲利。在已購進價值70億美元的日本日經(jīng)股票指數(shù)期貨后，利森又在日本債券和短期利率合同期貨市場上做價值約200億美元的空頭交易。不幸的是，日經(jīng)指數(shù)并未按照利森的預(yù)測走，在1995年1月降到了18500點以下。在此點位下，每下降一點，巴林銀行就損失200萬美元。利森又試圖通過大量買進的方法促使日經(jīng)指數(shù)上升，但都失敗了。隨著日經(jīng)指數(shù)的進一步下跌，利森越虧越多，眼睜睜地看著十億美元化為烏有，而整個巴林銀行的資本和儲備金只有8.6億美元。盡管英格蘭銀行采取了一系列的拯救措施，但都失敗了。

    在企業(yè)經(jīng)營中，人是重要的，但制度和控制更重要。一個企業(yè)必須有辦法時時刻刻控制住企業(yè)所有的人員。企業(yè)管理當中這個問題如果不解決，企業(yè)怎么能基業(yè)常青？

    遞減的問題

    當今世界很多人都在研究執(zhí)行力，眾說紛紜。我認為，執(zhí)行力不強是企業(yè)遞減問題的反映。

    最近，因為松下、東芝選購金和IOA作為企業(yè)管理的基礎(chǔ)平臺，筆者與他們各管理層有過深入的交流。通過對這二家企業(yè)管理的分析，我更堅定了我的結(jié)論，解決企業(yè)執(zhí)行力問題，首先要解決基礎(chǔ)的遞減問題。

    松下也好，東芝也好，其決策過程漫長，效率極低。這讓我驚訝不已——這樣低效的決策怎么會產(chǎn)生如此高效的企業(yè)，做出如此好的產(chǎn)品呢？原來日本這個民族是一個崇尚英雄的民族。高層決策，因為謹慎，所以非常緩慢，但是，一旦高層做出決策后，這一決策精神會迅速傳達到企業(yè)各個角落，每一執(zhí)行層都會堅決地執(zhí)行，毫不懷疑。企業(yè)高層決策的精神及內(nèi)容在企業(yè)的傳遞過程中沒有一點遞減，得到100%的貫徹與執(zhí)行。

    而在我們的企業(yè)，往往決策效率很高，但企業(yè)的決策在企業(yè)中貫徹時，每一層都會以自我為中心，用“我以為”來判斷、看待企業(yè)的決策，將其理解的部分、同意的部分向下級傳遞。這樣，當高層決策信息到達企業(yè)基層時，已面目全非，即使基層100%去執(zhí)行，最后結(jié)果與企業(yè)高層決策意愿也相差甚遠。因此，要解決企業(yè)執(zhí)行力，必須從思想、理念到手段上解決遞減的問題，確保企業(yè)的決策信息全面、完整地在企業(yè)各層暢通運行，這樣才能使我們企業(yè)效率提高，執(zhí)行力得到加強。