一個(gè)“中國麥當(dāng)勞”概念，讓一個(gè)名不見經(jīng)傳的老板，變成香港大亨李嘉誠以及荷蘭霸菱基金鎖定的投資對象，緊接著又被菲律賓最大的快餐連鎖集團(tuán)快樂蜂(Jollibee Foods Corp.)以其海外子公司的名義用2250萬美元的價(jià)格收購了永和大王85%的股份。這幾次資本運(yùn)作把永和大王的創(chuàng)始人林猷澳，一下子拱上中國大資本舞臺。
2月6日，在“快樂蜂收購永和大王的新聞發(fā)布會”上，林猷澳滿懷豪氣地表示，要打造中國乃至世界第一的中式餐飲品牌。“唯有成為中國的第一才有可能成為世界第一。”這位現(xiàn)年才51歲的永和大王執(zhí)行總裁雄心萬丈地說。
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就在8年前的1995年12月12日，永和大王第一家店在上海開張的時(shí)候，總的投資才5萬美金。而現(xiàn)在，永和大王在全國已有85家店，年?duì)I業(yè)收入達(dá)到了3億多元人民幣。
從林猷澳的簡歷中，我們看到，他畢業(yè)于企業(yè)管理系，原本在美國的家族生意是印刷業(yè)，1993年來中國經(jīng)商，曾先后擔(dān)任過一家彩色印刷有限公司及錢柜KTV娛樂有限公司董事長。但是直到做了永和大王，才真正展現(xiàn)出精明的生意頭腦。
1996年，林猷澳以管理者的身份正式入主永和大王時(shí)，永和大王已經(jīng)開了四五家連鎖店。從此，作為投資人之一的林猷澳也就從幕后轉(zhuǎn)到前臺。
賣油條年收入三億元
紅白相間的門店標(biāo)示，一個(gè)和藹的老年人頭像，這個(gè)酷似美國快餐巨頭肯德基的門面設(shè)計(jì)已漸漸為人們熟悉，這便是1995年在上海開出第一家店鋪的“永和大王”。
永和大王在上海開張，最初的主打食品就是豆?jié){和油條。這一慣例也保持到了今天。截止到今年2月，永和大王已經(jīng)在北京、上海、杭州、武漢、深圳等城市開業(yè)80家直營分店，5家加盟店，工作人員總數(shù)超過3000名，年?duì)I業(yè)收入3億元，成為專業(yè)從事中式快餐連鎖經(jīng)營管理的大型餐飲集團(tuán)。
賣的是單價(jià)2元的油條、豆?jié){，怎么可能做到年?duì)I業(yè)額3億元？
讓“小本”變成“資本”，是執(zhí)行總裁林猷澳改變命運(yùn)的關(guān)鍵。思考型的林猷澳，每星期打兩天高爾夫，但是腦子里卻是永和大王的全中國布局。
大者恒大，是大市場的法則，在中國做生意，一定要有經(jīng)濟(jì)規(guī)模。7-Eleven沖不到500家店前也是虧本的，林猷澳盤算著，永和大王至少要沖到50家，才有經(jīng)濟(jì)效益。
5萬美元顯然滾不動(dòng)大市場。雖然兩年內(nèi)就開了8家店，但是8家店的利潤，并不足以支撐永和大王成為中式快餐第一品牌。
林猷澳動(dòng)人的“中國麥當(dāng)勞”概念，讓李嘉誠的加怡新亞投資管理有限公司基金在1997年找上了門。投資200萬美元、持股三分之一，有了風(fēng)險(xiǎn)資金的注入，永和大王的開店速度一下子沖到了18家。
規(guī)模雖然快速擴(kuò)展，但燒錢的速度更快。賺的錢不斷投入，加上拉長戰(zhàn)線后的管理支出，永和大王單店的收入由原先的1.2萬元人民幣，驟降至8000元，首度陷入虧損。
當(dāng)時(shí)加怡新亞合約到期，要求退出；股東不諒解為誰辛苦為誰忙。“風(fēng)險(xiǎn)基金進(jìn)來后，四年中我們沒拿一毛錢分紅。”李玉麟忍不住抱怨。
林猷澳認(rèn)為，引進(jìn)風(fēng)險(xiǎn)基金是“小本做大”的惟一可能，兩個(gè)在牌桌上認(rèn)識的合伙人，開始首度面對能否共患難的考驗(yàn)。
李玉麟最后選擇了信任，因?yàn)闆]有風(fēng)險(xiǎn)基金，永和大王不可能有當(dāng)時(shí)的規(guī)模。
雖然兩年后加怡退出，林猷澳的夢想?yún)s照樣吸引霸菱，霸菱以更大的手筆，拿出1100萬美元投資永和大王�？焖贁U(kuò)店，讓永和大王連續(xù)虧損4年，但是果真如林猷澳預(yù)期，一旦沖破50家開店數(shù)，“2002年我們終于開始獲利。”他說。
而到了2003年，開店數(shù)達(dá)到80多家，營業(yè)收入突破3億元。
掌握連鎖店經(jīng)營竅門
快餐業(yè)是一項(xiàng)傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)，但永和大王的成功引來了風(fēng)險(xiǎn)投資者的青睞。1997年底，永和大王的連鎖店發(fā)展到了9家。一天，林猷澳回到辦公室。秘書告訴他，有位香港的蔡先生找他，留言板上記著：“我是長江集團(tuán)下屬的香港加怡風(fēng)險(xiǎn)基金投資公司的董事，對永和大王有投資意向。”
什么叫風(fēng)險(xiǎn)基金，林猷澳趕緊給做金融的朋友打電話。那位朋友聽明白以后說，風(fēng)險(xiǎn)基金一投資就是200萬美元，憑你們的這種規(guī)模，風(fēng)險(xiǎn)基金是不會投資的。不過，林猷澳還是試探性地給香港的蔡先生發(fā)了一份傳真。對方很快便給了肯定的答復(fù)。雙方洽談的結(jié)果是，永和大王接受對方入股，出售三分之一的股權(quán)。
從此，永和大王發(fā)生了根本的變化，真正成為了一家公眾性公司，企業(yè)管理、財(cái)務(wù)管理、人事管理已步入國際化的軌道。
有了錢，開店的步伐大大加快，1998年底達(dá)到18家。但是，遺憾的是基金的介入并未帶來盈利的增加，永和單店的日均收入由12000元降至8000元，而且首度陷入虧損。此時(shí)，加怡按合約到期，要退出。
虧損的公司還有人愿意再投資嗎？答案是有的，而且是比怡和更大的基金，荷蘭霸菱亞洲私人證券投資基金（Baring）獨(dú)具慧眼接下了，他們對永和管理層十分信任，除一位財(cái)務(wù)總監(jiān)之外，并未派更多人干預(yù)永和的運(yùn)作，并做好了中長期投資的準(zhǔn)備。
該基金繼首次注資300萬美元之后，至今總投資額達(dá)1億元。林猷澳透露：“截至2001年底，我們的累計(jì)虧損已達(dá)到5000萬元。”連續(xù)虧損四年，林猷澳自己也沒有想到，李玉麟也懷疑開連鎖店是否值得。
其實(shí)，在連鎖經(jīng)營的規(guī)模效益沒有表現(xiàn)出來之前，是必然虧損的。以麥當(dāng)勞為例，他們在一個(gè)城市要開70家店以上，才收支平衡。至于永和，林猷澳表示：“需要至少50家店鋪。”
他們初期最重要的，是建立一支有理想，愿意把中式快餐作為自己的事業(yè)的管理團(tuán)隊(duì)，于是他們以5000美元的薪金，通過獵頭公司到麥當(dāng)勞去挖腳。此外，他們建立電腦連接的財(cái)務(wù)及管理信息系統(tǒng)、配送中心、統(tǒng)一裝修店面、開發(fā)新產(chǎn)品。
林猷澳最驕傲的是，用一年時(shí)間進(jìn)行研究，產(chǎn)品已由最初的豆?jié){、油條、蔥油餅和飯團(tuán)，拓展到48個(gè)品種。
林猷澳說：“我們至今在廣告上的花費(fèi)幾乎為零，我們是不靠廣告宣傳拉客的，主要還是口碑。”在2002年，永和扭虧轉(zhuǎn)盈，盈利達(dá)800萬元，永和連鎖經(jīng)營的規(guī)模效益已經(jīng)真正開始顯現(xiàn)。
在今年的計(jì)劃中，林猷澳要使永和在全國的連鎖店數(shù)量發(fā)展到100家。“我現(xiàn)在也搞不清楚豆?jié){、油條是怎么做出來的。”林猷澳表示，永和大王的目標(biāo)是準(zhǔn)備上市，然后開拓國際市場，打造中式快餐的國際品牌。“以前開什么店都賺錢，現(xiàn)在不行了，現(xiàn)在是靠規(guī)模賺錢的時(shí)代。”林猷澳開始了全國雄心勃勃的計(jì)劃。
