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從擺地攤到5億資產(chǎn)大亨

發(fā)布:2008-3-21 14:21:44  來源: youthren [字體: ]

  由于中國目前尚未形成職業(yè)經(jīng)理人階層,法律也尚不健全,所以創(chuàng)業(yè)者不可能將自己千辛萬苦創(chuàng)下的資產(chǎn)交給家族以外的人去經(jīng)營,必然會考慮讓自己的子女接班,這也是東方文化的一個特色。不過我有一個建議是,在交班初期,可以通過增設(shè)總經(jīng)理助理或智囊團的辦法來彌補接班者管理和經(jīng)營上的不足。

    再退一步,假如中國的職業(yè)經(jīng)理人階層比較成熟,中國的法律相對健全,我也希望企業(yè)能夠主動地引進職業(yè)經(jīng)理人。到那時,我可以退下來做董事局主席,兒子可以做董事長,再高薪聘請一位總經(jīng)理,同時,還可以設(shè)立幾名獨立董事,共同參與企業(yè)的決策。這樣可以使我們的企業(yè)更加富有活力。

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  解決了父子的問題,還要解決手足之間的問題。我認(rèn)為,即使是家族制企業(yè),也要明晰產(chǎn)權(quán)。產(chǎn)權(quán)如何明晰?我有一個理論叫“口袋論”,這就是最好把錢放在一個口袋里。否則就會給企業(yè)埋下“定時炸彈”,最后將導(dǎo)致家族和企業(yè)的分裂。電視劇中常常出現(xiàn)這樣的情節(jié):大家族中的子女們?yōu)榱烁髯缘睦婷鳡幇刀、互相猜疑、互相陷害、甚至互相殘殺,對引進的人才進行排斥。雖然是“純屬虛構(gòu)”,但生活中的原型并不少見。我有一位朋友,他的企業(yè)也是家族企業(yè),創(chuàng)業(yè)初期三兄弟團結(jié)一致,一起把企業(yè)做大了。十年以后,資產(chǎn)上億了。每個人都結(jié)了婚,老婆有舅子,舅子又有老婆,1000個員工中,家族成員達200多人,經(jīng)常為了招工、采購、外協(xié)件加工內(nèi)部爭吵。開始,三兄弟還能說得通,到后來,三兄弟為了投資新的項目鬧起了矛盾,其他矛盾一起爆發(fā),最后分了三個廠。老大悟出了一個道理,在新廠內(nèi),所有的家族成員均進行了一次清理,做出了一些特殊的安排。我當(dāng)然不愿走上內(nèi)耗之路,因此我并不是將全家全盤與方太事業(yè)聯(lián)系在一起。

  我女兒雖然也非常支持我的工作,但方太創(chuàng)業(yè)至今女兒和女婿一直沒參與經(jīng)營活動,他們在方太有14%的股份。這并非受傳統(tǒng)觀念影響,而是考慮到家族制企業(yè)在發(fā)展過程中可能遇到的各種矛盾。在家族制企業(yè)里,兄弟姐妹可以共同參股,但不適合共同經(jīng)營。我的做法是,不給兒女們留下后遺癥,而是根據(jù)各自的能力和特長,讓他們獨立地去創(chuàng)業(yè),F(xiàn)在女兒另搞了個凌克公司,也很紅火。

  在方太我以董事長的身份出現(xiàn),不參與具體管理。公司的中高層干部中,不允許有一個家族和親戚,都是引進的碩士生和本科生。這樣使方太的現(xiàn)代管理有了一個更好的開端。我弟弟原來是二輕箱包廠的銷售經(jīng)理,后來企業(yè)轉(zhuǎn)制,解散了,他要求進方太,希望能做個干部,但按方太的規(guī)定,不能擔(dān)任干部,我弟弟不高興了。還有我姐姐的女兒要求做銷售經(jīng)理,我也只得婉言謝絕。這兩件事驚動了80歲的老母親,大罵我不孝,邊哭邊罵。我是孝子,我很痛心,一方面我妥善地安排了弟弟與外甥女的事,另外,我耐心地守著母親給她解釋,直到她平下氣來我才放心。真的,有時為了一個外協(xié)件、招工,都要得罪多少親戚朋友,作為一個廠長,要處理好這些事也真不容易。但為了防止今后的矛盾和內(nèi)耗,只有堅持。

  我對家族制的結(jié)論是:一、民營企業(yè)創(chuàng)業(yè)初期,必然要依靠家族制,絕大多數(shù)的民營企業(yè)靠血緣、地緣、學(xué)緣而共同創(chuàng)業(yè);二、發(fā)展到一定階段,必須淡化家族制,不淡化就無法建立現(xiàn)代企業(yè)制度,也無法引進高層次人才;三、按中國目前民營企業(yè)的情況,要徹底否定家族制還不太可能。但是,民營企業(yè)要拋棄原有的經(jīng)營模式,建立符合市場經(jīng)濟條件下的現(xiàn)代企業(yè)制度,要處理好經(jīng)營權(quán)與所有權(quán)、分權(quán)與集權(quán)、內(nèi)部培訓(xùn)人才與外部招聘人才、一言堂決策與民主化科學(xué)化決策等等方面的關(guān)系。只有這樣,家族制企業(yè)才能煥發(fā)出新的活力,真正讓“家”的感覺更好。

  應(yīng)收貨款問題

  做廠長的,最頭痛的是應(yīng)收貨款收不回,即使你采取包干制也好,到最后總是你廠長倒霉。有一個廠長,用了一個好友當(dāng)銷售科長,到年底算了算,總共才2000萬元銷售額,倒有1000萬是應(yīng)收貨款,其中300萬還算正常,700萬已無法收回。最后,此廠關(guān)閉,但該科長卻在另一處建了一個新廠。很顯然,有些應(yīng)收款已被其挪用吞吃,富了和尚倒了廟。 有的公司很大,占用你的資金來做生意,如你不讓它欠款就不跟你做生意。你無奈,只得做,但每月的應(yīng)收款也越來越大,最后你還斷不了貨,你斷貨,它貨款照樣不給你。有的個體戶,頭幾筆生意回款很快,到最后,吃了你一筆貨款就逃之夭夭。有的百貨公司倒閉了,你的貨款無法收回了,等等。

  種種情況都會出現(xiàn),對任何一個企業(yè)均是一個十分棘手的大難題,要管好談何容易。方太在外有46個辦事處,5000多家銷售點,我們開始給每個銷售員訂了合同,一切的風(fēng)險是個人的,但真的出了問題,這些人還是會哭哭啼啼叫公司承擔(dān)。在實踐中,我總結(jié)出幾個辦法:

  第一,放一定的存貨鋪底,用房產(chǎn)擔(dān);蜓航穑缓罂畹桨l(fā)貨,筆筆清。這樣有難度,生意做不大,吸引力不強,銷售員容易跑,或者天天叫。 第二,放水養(yǎng)魚,先給大的鋪底周轉(zhuǎn),然后,等他肥了再慢慢收縮庫存。這一招很好,一部分人的確很成功,但這樣一來你會給另一部分人一個挪用公款的機會,去揮霍,到頭來,這個缺空越來越大,無法補缺。

  第三,資金支付中扣除風(fēng)險金,能解決一些問題。

  第四,時時關(guān)注庫存,強化管理,強化監(jiān)督,把庫存檢查到商場。但也有個別人同商場關(guān)系好,造假庫存避開風(fēng)頭,后來還是出問題。

  第五,對銷售員必須要加強法律與思想教育。

  對銷售部長的要求,很顯然,必須忠誠又必須有技巧,既不得罪銷售員與客戶,又能很嚴(yán)格地控制庫存,逐步調(diào)節(jié),減小風(fēng)險。等真的出了問題,你已很頭痛,個個都抓到牢里去總不是一個辦法,一定要加強平時的管理。必須加強庫存檢查,派人專門去查庫存及對方單位的存貨。經(jīng)常分析庫存的合理性,幫助銷售員建立與商場之間的合理庫存關(guān)系。

  還有,弱國無外交。創(chuàng)名牌是一個最好的辦法。品牌的知名度越高,商場的欠款會越低,有時你還可以傲一傲,要現(xiàn)款提貨;銷售員對你也有向心力,也不敢吃你的款而離去。

  總之,銷售量要大,庫存量要少,這是一對矛盾,企業(yè)無法回避的矛盾。只有把握分寸,才能保持銷售旺盛,庫存合理,風(fēng)險小,資金有效。

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