對,一個(gè)真正成大業(yè)的人,就要學(xué)會超脫,學(xué)會獨(dú)處。美國通用汽車公司總裁斯隆說:“超脫與孤獨(dú)有時(shí)候是同義詞,最高經(jīng)營者必須是孤獨(dú)的。”當(dāng)然,企業(yè)家也是人,也有七情六欲,所謂“超脫”也是相對而言的。企業(yè)家要真正做到超脫,就必須真正克制各種各樣的不符合自己形象的言行,克制那些違反市場經(jīng)濟(jì)規(guī)律的做法。
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作為一個(gè)大企業(yè)家,面對著幾億、幾十億的生意,你能事無巨細(xì)地自己去做嗎?因此,既能把事情交給人家做,又能使事業(yè)朝著自己運(yùn)籌策劃的方向走,才是企業(yè)家的本事。一個(gè)人越超脫,事業(yè)就越大。
作為一個(gè)大企業(yè)的當(dāng)家人,面對著幾千幾萬員工,你能脫離現(xiàn)代管理的軌道去行事嗎?你能一天到晚去講鄉(xiāng)情、親情、同學(xué)情嗎?要從這種種“情”中解脫出來,會有痛苦,會有人說你,會有斗爭,甚至于父母、老婆、孩子、親戚、同學(xué)均要說你不通人情、六親不認(rèn)。但只有從這種世俗的眼光里超脫出來,按現(xiàn)代管理思維去正常工作,事業(yè)才能成功。
市場經(jīng)濟(jì)的風(fēng)云變換使許多企業(yè)家形成戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢的心態(tài),天天研究對方,研究自己。假如你自己不超脫,怎么能居高臨下去思考呢?人的壽命是有限的,決策需要思考,思考需要時(shí)間,如果庸庸碌碌,怎么能在變化莫測的市場經(jīng)濟(jì)大潮中勇立潮頭、穩(wěn)操勝券呢?所以,你所擔(dān)當(dāng)?shù)慕巧浦愠,逼著你?dú)處,逼著你要用超乎尋常的思維去戰(zhàn)勝強(qiáng)敵。
一個(gè)高層領(lǐng)導(dǎo)者,在做出一項(xiàng)重大戰(zhàn)略決策時(shí),往往是在下“賭注”。當(dāng)他面臨此時(shí)的決斷時(shí),無法去依賴其他任何人。當(dāng)然,他可能身邊有很多顧問,給他提出各種建議。但是領(lǐng)導(dǎo)者的工作職能決定了最后擔(dān)負(fù)全部責(zé)任的只能是他自己一個(gè)人。所以,他在做最后決斷之前,往往會花很長時(shí)間思考。方太“二次創(chuàng)業(yè)”,必須投資3000萬元上吸油煙機(jī)項(xiàng)目。為了這一決策,我足足調(diào)查了6個(gè)月,思考了3個(gè)月,痛苦了3個(gè)月。有時(shí)關(guān)起門來,一支筆,一張紙,一杯茶,呆呆地坐上幾天,有時(shí)會躲到賓館里住一個(gè)星期,閉門思考。在這個(gè)過程中,孤獨(dú)感油然而生,而我必須忍受這種孤獨(dú)。
超脫是企業(yè)家應(yīng)有的品格,雖然會“高處不勝寒”。
制度不能代替管理
人治是傳統(tǒng)管理的核心之一,已不適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)。方太在法治代替人治上的確做了大量的工作,但事實(shí)上,制度只是企業(yè)管理中的一個(gè)重大環(huán)節(jié),有制度首先比一次創(chuàng)業(yè)時(shí)期“人治”的狀況前進(jìn)了一大步,但是有制度并不能說管理就到家了。
首先,制度是要求大家共同遵守的辦事規(guī)程或行動準(zhǔn)則,遇到問題,要按制度行事。而制度本身,也需有一個(gè)不斷成熟、不斷完善的過程,以使之趨于科學(xué)化、合理化、嚴(yán)格化,從而真正對管理發(fā)揮效益。其次,制度的執(zhí)行更重要。光有制度,如果不去執(zhí)行或者碰到某個(gè)人可以繞過制度,那么,這個(gè)制度就是空的。
例如,一個(gè)廠長規(guī)定廠內(nèi)吸煙要罰款100元。正好碰到他的兄弟吸煙了,罰不罰?最后決定,王子犯法與庶民同罪,照罰!第二天,他的老母親來干預(yù)了。那么,以后還管不管?還有,誰去查抽煙呢?他偷偷地在抽,查不到,也沒人舉報(bào),怎么辦?
還有一個(gè)企業(yè),iso9000搞了整整半年,證書拿到后工作就松了,一季度才搞一次內(nèi)審,內(nèi)審又是抽查,大部分都沒正常運(yùn)作,這樣的管理怎么去提高?
再如,財(cái)務(wù)部明文規(guī)定,出差一星期內(nèi)差旅費(fèi)全部要報(bào)銷,原預(yù)領(lǐng)款一定要結(jié)清。正好碰到一個(gè)主要干部違反規(guī)定,你要不要他執(zhí)行?再有,檢驗(yàn)制度是很嚴(yán)格的,但往往仍會出質(zhì)量問題,怎么辦?特別是考核制度,更難,扣分到人更難!
這些均說明一個(gè)什么問題呢?制度固然重要,制度的執(zhí)行更加重要,有了制度不執(zhí)行或執(zhí)行起來因人而異,后果更不好。因此,定了制度必須執(zhí)行,對執(zhí)行人還必須有監(jiān)督,才能真正發(fā)揮制度在管理中的作用。
淡化家族制
有人認(rèn)為我們方太是家族制的管理模式,因?yàn)槿徽茩?quán)的老總都是茅家人,產(chǎn)供銷人財(cái)物都放在一個(gè)口袋里;也有許多人認(rèn)為我們不是實(shí)質(zhì)上的家族制,因?yàn)榉教?0%的員工屬外來移民,而且部長級領(lǐng)導(dǎo)干部沒有一個(gè)是茅家親戚。對于這兩種說法,我有自己的觀點(diǎn):民營企業(yè)不搞家族制不行,完全家族化更不行。我們走的是淡化家族制的路子。
此說頗有點(diǎn)中庸之道。其中包含兩層意思:一是承認(rèn)我們是家族制;二是我們的家族制有其自身的特點(diǎn)和存在的合理性,基本上避免了一般家族制產(chǎn)生的諸多弊端。目前輿論上有否定家族制一說,其實(shí)對這個(gè)問題應(yīng)當(dāng)持辯證的態(tài)度,具體問題具體分析。國際上80%以上的企業(yè)是家族企業(yè),家族化在國際上也具有普遍性,并非中國的專利。一般企業(yè)發(fā)展都要經(jīng)歷三個(gè)階段,第一階段由個(gè)人奮斗起步,第二階段動員家族奮斗,發(fā)展到較高層次后,才聘用社會人才共同奮斗。因此,對企業(yè)家族制問題態(tài)度不必走極端。中國大部分鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)、私營企業(yè)還屬于中小企業(yè),各企業(yè)完全可以根據(jù)實(shí)際情況,因廠制宜,合理設(shè)置。
1985年,我創(chuàng)建慈溪無線電九廠,當(dāng)時(shí)實(shí)行承包制,我既是廠長,又要到全國各地跑銷售。為了加強(qiáng)管理,我把我太太作為人才引進(jìn)來了。當(dāng)時(shí)她是一個(gè)針織廠的生產(chǎn)廠長,精通管理與財(cái)務(wù)。我叫她任副廠長,但我們約法三章,她的兄弟姐妹、親戚,以及我的兄弟姐妹、親戚都不能進(jìn)入這個(gè)企業(yè),尤其不能擔(dān)任干部或在有實(shí)權(quán)的崗位。這樣,我們在一次創(chuàng)業(yè)中,企業(yè)內(nèi)部沒有家族矛盾。
1995年二次創(chuàng)業(yè),創(chuàng)立方太廚具有限公司,搞吸油煙機(jī),事實(shí)上是一個(gè)非常冒險(xiǎn)的行動。當(dāng)時(shí),吸油煙機(jī)市場基本上形成了三個(gè)著名品牌壟斷的局面,再上吸油煙機(jī)風(fēng)險(xiǎn)是可想而知的。這個(gè)時(shí)候,其他人都不愿意共同來參與投資,只有夫人、兒子和女兒理解并支持我。我兒子茅忠群那時(shí)剛從上海交大碩士畢業(yè),正打算去美國攻博,為了投身方太事業(yè),主動放棄了出國留學(xué)、留校任教的機(jī)會。為什么?因?yàn)槲覀冇泄餐睦硐、共同的利益,而且最能互相理解,共?dān)風(fēng)險(xiǎn)。歸結(jié)到一點(diǎn),我們有無法割舍的血緣關(guān)系。這就是為什么家族制成為絕大多數(shù)非公有制企業(yè)初期首選的企業(yè)模式,而且往往是惟一的選擇。
方太這幾年的成功與我兒子的貢獻(xiàn)是分不開的,他無論是在新品開發(fā)還是營銷工作中都親臨前線,費(fèi)盡心血。因此,在選接班人這個(gè)問題上,我始終認(rèn)為,如果兒子確實(shí)有這個(gè)才能,就應(yīng)該大膽地任用。古人也有舉賢不避親之說,如果刻意選其他人接班反倒是虛偽的做法。