二、外資企業(yè)人才戰(zhàn)略的變化趨勢(shì)
外資企業(yè)人才戰(zhàn)略的使用，為國(guó)內(nèi)人才的多元化發(fā)展提供了良好的發(fā)展空間，隨著信息時(shí)代的管理需求和管理理念的變化，外資企業(yè)人力資源管理又出現(xiàn)了一些新趨勢(shì)。主要表現(xiàn)在：
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1、人才來(lái)源：由企業(yè)設(shè)立之初的攫取到自行培養(yǎng)
外資企業(yè)進(jìn)入中國(guó)之初，其人力資源管理的第一個(gè)戰(zhàn)役是向中國(guó)國(guó)有企業(yè)攫取人才。攫取戰(zhàn)略是一種“不思耕耘、只求收獲”的行為。由于人才培養(yǎng)的周期長(zhǎng)、成長(zhǎng)率低，這種做法在當(dāng)時(shí)既是一種不得已的選擇，也是一種明智而有效的選擇。但以國(guó)有企業(yè)為目標(biāo)的人才攫取進(jìn)行到一定階段后，就必然會(huì)轉(zhuǎn)變?yōu)橥赓Y企業(yè)之間的相互攫取。這種攫取戰(zhàn)略的結(jié)果，必然是薪資福利成本的不斷提高和人力資源穩(wěn)定性的不斷降低。因此，當(dāng)外資企業(yè)在中國(guó)本土站穩(wěn)腳跟后，其人力資源管理便轉(zhuǎn)向了以培養(yǎng)為主的戰(zhàn)略。這種培養(yǎng)的內(nèi)涵是廣義的，不僅僅是知識(shí)、技能的培養(yǎng)，而且特別重視員工對(duì)企業(yè)歸屬感的培養(yǎng)。這種“培養(yǎng)戰(zhàn)略”的目標(biāo)是提高人才對(duì)企業(yè)的特異適應(yīng)性和企業(yè)人才資源的穩(wěn)定性。企業(yè)文化建設(shè)、職業(yè)生涯發(fā)展設(shè)計(jì)、內(nèi)升制、雇用新手、注意員工事業(yè)與家庭的平衡、由重能力到重人品，這些做法都成為“培養(yǎng)戰(zhàn)略”的有機(jī)組成部分。
2、職位升遷：由外求到內(nèi)升
企業(yè)內(nèi)部崗位所需的人才不外乎兩個(gè)來(lái)源：外求與內(nèi)升。外求制的優(yōu)點(diǎn)是能夠保證企業(yè)及時(shí)獲取所需要的人才、為企業(yè)帶來(lái)活力；缺點(diǎn)是成本相對(duì)較高、不利于調(diào)動(dòng)企業(yè)內(nèi)部人員的積極性，不利于人力資源的穩(wěn)定性。因此當(dāng)企業(yè)有了相對(duì)穩(wěn)定的發(fā)展之后，人力資源管理的另一趨勢(shì)就順勢(shì)而生——由外求為主發(fā)展到以內(nèi)升為主。內(nèi)升制的優(yōu)點(diǎn)是對(duì)員工有激勵(lì)作用，所提升的人員對(duì)企業(yè)比較熟悉，管理成本相對(duì)較低。而“人才近親繁殖”的可能缺陷可通過(guò)引進(jìn)新的管理理念、加強(qiáng)培訓(xùn)來(lái)彌補(bǔ)。
目前外資企業(yè)人力資源管理的常見(jiàn)做法是：當(dāng)發(fā)生職位空缺時(shí)，先在內(nèi)部物色合適的人選，發(fā)布職位空缺公告；或?qū)嵭泄_(kāi)招聘，鼓勵(lì)企業(yè)內(nèi)部人員與外部人員公平競(jìng)爭(zhēng)；在同等情況下優(yōu)先錄用內(nèi)部人員等等。在一些外資企業(yè)的公告欄上，還�？梢�(jiàn)到內(nèi)部招工信息，告知員工“如有親朋好友適合所招崗位的工作，請(qǐng)盡快與人力資源部門(mén)聯(lián)系”。這樣做的好處是可以增加企業(yè)員工的凝聚力和榮譽(yù)感。
3、員工招聘：由老手到新手
過(guò)去，沒(méi)有工作經(jīng)驗(yàn)的應(yīng)聘者面試時(shí)遇到的最大難題是“你過(guò)去做過(guò)什么工作？”或是“說(shuō)說(shuō)你過(guò)去的工作經(jīng)歷”。同類崗位的工作經(jīng)驗(yàn)曾經(jīng)是應(yīng)聘者的一種優(yōu)勢(shì)。但今天，是否有同類崗位的工作經(jīng)驗(yàn)已變得不那么重要，一些著名企業(yè)的招聘天平已向沒(méi)有工作經(jīng)驗(yàn)的新手傾斜。
采用這種做法的原因在于，這類企業(yè)通常都已形成了自己良好的企業(yè)文化傳統(tǒng)。與工作經(jīng)驗(yàn)相比，員工的工作方式和工作態(tài)度對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)更為重要。有經(jīng)驗(yàn)的老手通常都有在多家企業(yè)工作的復(fù)雜經(jīng)歷，他們的工作技能與經(jīng)驗(yàn)是企業(yè)所需要的，但其工作方式、工作態(tài)度與企業(yè)文化要求往往不一定和諧。他們帶來(lái)了企業(yè)所需要的技能，但也可能帶來(lái)了企業(yè)所不需要的“文化垃圾”，特別是一些陋習(xí)對(duì)企業(yè)發(fā)展的副作用可能是長(zhǎng)期而巨大的。
因此只要有足夠的時(shí)間培訓(xùn)，外資企業(yè)寧可招收沒(méi)有經(jīng)驗(yàn)的新手。一切從頭開(kāi)始：知識(shí)、能力、工作方式與工作態(tài)度、對(duì)企業(yè)文化的認(rèn)同、對(duì)企業(yè)的歸屬感……因?yàn)橐粡埌准�，好�?huà)最新最美的圖畫(huà)，好寫(xiě)最新最美的文字。愛(ài)立信公司就是用這種方法，將一個(gè)學(xué)中文的人變成了一個(gè)熟悉網(wǎng)絡(luò)通訊的專家。
4、管理領(lǐng)域：由工作到家庭
傳統(tǒng)管理觀念將管理的時(shí)空范圍定義在“企業(yè)”，而現(xiàn)代企業(yè)已開(kāi)始將管理的范圍向企業(yè)上班時(shí)間以外延伸。家庭與事業(yè)的平衡被認(rèn)為是一種現(xiàn)代企業(yè)管理理念。這種觀念的轉(zhuǎn)變緣于企業(yè)戰(zhàn)略的轉(zhuǎn)變和新的企業(yè)管理目標(biāo)的確立。
“沒(méi)有滿意的員工就不會(huì)有滿意的顧客”，這是現(xiàn)代企業(yè)管理者的共識(shí)。傳統(tǒng)企業(yè)曾以犧牲員工滿意來(lái)保證顧客滿意和“企業(yè)滿意”，實(shí)踐證明這樣做只有一時(shí)之功而無(wú)長(zhǎng)久之效。此外，當(dāng)企業(yè)工作場(chǎng)所的管理已臻完善之后，員工的家庭生活便成為企業(yè)讓員工滿意、進(jìn)而提高員工工作績(jī)效的一個(gè)重要管理切入點(diǎn)。韓國(guó)的三星公司曾認(rèn)真研究了“工作狂”的弊端：?jiǎn)T工長(zhǎng)期超負(fù)荷工作→家人不滿、抱怨、沖突→員工情緒、健康受影響→員工工作受影響→企業(yè)發(fā)展受影響。由此公司率先推出了“家庭日”制度，每周四下午規(guī)定的時(shí)間一到，除必需的當(dāng)班人員外，員工一律回家陪伴家人。此外，一些公司還規(guī)定員工外出度假旅游時(shí)可以帶家人同行，讓家人享有原本是公司員工的福利。有的公司在年終為員工發(fā)獎(jiǎng)金的同時(shí)，也為員工的家人送上一份“紅包”。
5、用人觀念：由能力到人品
當(dāng)企業(yè)奉行人才攫取戰(zhàn)略的時(shí)候，看重的是人的能力。但隨著企業(yè)的發(fā)展，特別是外資企業(yè)實(shí)現(xiàn)“人才本土化”之后，重能力輕人品的弊端逐漸暴露出來(lái)。能力越強(qiáng)的人，一旦做起企業(yè)不希望做的事情來(lái)，其破壞性能量也是巨大的。在這種情況下，外企用人開(kāi)始由重能力向重人品轉(zhuǎn)變。
如果說(shuō)，過(guò)去能力是進(jìn)入外企的充分條件的話，那么今天它只是一種必要條件了�？纯匆恍┩赓Y企業(yè)的《員工手冊(cè)》，當(dāng)過(guò)兵的人總會(huì)覺(jué)得它有點(diǎn)兒像部隊(duì)的條令。除了對(duì)員工的言行舉止的一般規(guī)范之外，企業(yè)對(duì)員工品行的要求還體現(xiàn)在一系列的工作規(guī)范中。今天的企業(yè)一般不會(huì)在合同期內(nèi)解雇員工，但如果員工在品行方面出了問(wèn)題，企業(yè)卻會(huì)根據(jù)合同中的預(yù)置條款立即予以除名。一位著名外企的白領(lǐng)員工，僅僅因?yàn)閷⒗恍⌒娜鲈诼飞虾笥植蝗デ鍜叨涣⒓唇夤汀＝裉斓钠髽I(yè)招聘，除了從責(zé)任心、團(tuán)隊(duì)精神、品德方面考核應(yīng)聘者之外，在正式錄用前通常還會(huì)向其原工作過(guò)的單位了解其表現(xiàn)情況及離職原因。如果發(fā)現(xiàn)其品行方面有不良記錄，則通常是不會(huì)錄用的。
