在經(jīng)歷華為大學(xué)這一入職的前期階段，新員工到了各部門也要適應(yīng)不同的文化。比如，研發(fā)部門是“板凳要坐十年冷”，營(yíng)銷部門是歡迎“狼性十足”的員工，路由器產(chǎn)品部門的文化則是“做世界一流的路由器”，生產(chǎn)部門的文化是“質(zhì)量是我們的自尊心”。但所有這些文化，就好比竹筍的每一層，其包圍的核心仍然是高績(jī)效。

    吳春波回憶到：“華為新員工每年都跟老板有對(duì)話，一開始什么都問，問題都很可怕，但是過幾天這幫人就不敢問這些問題了。這跟美國(guó)那些標(biāo)榜自由民主的人到了西點(diǎn)軍校就變規(guī)矩了是一回事。”

    跨文化管理

    在規(guī)劃《華為基本法》時(shí),任正非就明確提出,要把華為做成一家國(guó)際化公司。與此同時(shí),華為的國(guó)際化行動(dòng)也跌跌撞撞地開始了。2000年，華為真正大范圍走出國(guó)門。但是，在國(guó)內(nèi)推行成功的華為文化，能否和華為的業(yè)務(wù)一起走向世界，就又成為一個(gè)問題。對(duì)于大多數(shù)只有10來年歷史的中國(guó)企業(yè)來說，由于缺乏對(duì)國(guó)際商業(yè)規(guī)則，尤其是商業(yè)文化的理解，造成了不少讓人啼笑皆非的笑話。

    2006年7—8月發(fā)生在韓國(guó)平澤的雙龍罷工事件，讓上汽集團(tuán)這家在國(guó)內(nèi)業(yè)務(wù)正如日中天的汽車公司，剛剛走出去就面臨文化軟實(shí)力缺乏的當(dāng)頭棒喝。而在國(guó)際市場(chǎng)闖蕩多年的首鋼也未能免俗。首鋼在國(guó)內(nèi)講主人公文化，中國(guó)人沒聽進(jìn)去，秘魯人卻較真起來。2004年6月，首鋼邀請(qǐng)被收購(gòu)的秘魯鐵礦公司工會(huì)代表到北京訪問。但未料到的是，其工會(huì)領(lǐng)導(dǎo)人一返回秘魯，就要求按社會(huì)主義企業(yè)的模式給秘方員工免費(fèi)醫(yī)療、免費(fèi)教育、免費(fèi)居住和免費(fèi)水電，并為此舉行全體罷工。

    “華為在歐美國(guó)家是要適應(yīng)，比如到德國(guó)，中國(guó)人守時(shí)的概念很弱，會(huì)議一開就不知道什么時(shí)候結(jié)束。到非洲國(guó)家是要改造，非洲員工比較散漫。”在吳春波看來，華為在國(guó)際化上遇到的一些文化沖撞，是個(gè)人的沖突，而不是組織的沖突，是可以通過相互理解和相互溝通來解決的。

    他認(rèn)為，在跨國(guó)經(jīng)營(yíng)和管理中，文化產(chǎn)生的阻力和價(jià)值短期來看并不大，因?yàn)?ldquo;民族文化和國(guó)家文化是有差別的，但商業(yè)文化是趨同的”。

    華為新聞負(fù)責(zé)人也坦承，華為對(duì)于跨文化管理并沒有做過多的思考。在華為內(nèi)部，只是任正非提出過一句名言：“你到別人家做客，就不能摳腳丫子。”

    華為也有意識(shí)地將文化灌注到在海外的公司。在設(shè)立海外代表處的時(shí)候，華為特意挑選華為性格明顯的員工派駐過去擔(dān)任負(fù)責(zé)人，讓這些負(fù)責(zé)人起到“播種機(jī)和宣傳隊(duì)”的作用。比如華為壓強(qiáng)原則，講究集中優(yōu)勢(shì)兵力在自己擅長(zhǎng)的領(lǐng)域做擅長(zhǎng)的事情，要么不做，要做就做最好的；在戰(zhàn)略上是以十當(dāng)一，殺雞用牛刀，一旦認(rèn)準(zhǔn)就大力去做。華為文化強(qiáng)大的執(zhí)行能力，從其曾在短短1年就在國(guó)外建立了32個(gè)代表處的速度可見一斑。

    “海外早期員工都是華為的人，就像一個(gè)女人嫁入一個(gè)大家庭，你得順著這個(gè)家庭的文化來，所以即使后來的海外人員比華為的人多，文化還是華為的。”吳春波說。

    2005年，華為的海外市場(chǎng)業(yè)務(wù)收入占全年銷售收入的58%，首次超過國(guó)內(nèi)市場(chǎng)。2006年，華為設(shè)定的目標(biāo)是，年銷售額增長(zhǎng)32%，從2005年的59億美元提高到78億美元，其中海外市場(chǎng)收入將占60%以上。

    在華為大學(xué)門口，有一塊大石頭，上面寫著“小勝靠智，大勝靠德。”這或許就是華為能夠走到今天，最終擺脫一味追求鮮明企業(yè)文化的陷阱的原因。