引言：當組織發(fā)生重大變革時，作為企業(yè)的領導者，CEO應該如何發(fā)揮自己的能力、調整關注點、從他人那里尋求幫助？一直以來，這都是企業(yè)領導者非常感興趣的話題。

    作為一名CEO，假定你的組織將要自主發(fā)起一場重大的、意義深遠的變革。顯然，作為這個組織的領導者，CEO在這個過程中的作用是非常關鍵的。但是，你要如何發(fā)揮出關鍵的領導者作用確保變革的成功呢？確切地說，在重大變革時期，哪些因素構成了有效的領導力？領導者的哪些人格特質能夠使其獲得成功？

    對于一場大刀闊斧的變革來說，上述這些問題對變革的成功與否至關重要。我們研究了200多個大型企業(yè)中的CEO和高層領導，發(fā)現(xiàn)只有首席執(zhí)行者積極主動地親身參與到變革之中，以某種特殊方式完成某件特殊的事情，這場自發(fā)的變革才能成功。

    常規(guī)來說，一般管理者就可以監(jiān)督所有的變革，除了管理層金字塔的頂尖——CEO自身所發(fā)動參與的變革。更復雜的變革，例如重大收購之后的整合過程，就需要更高水平的過渡管理，此時首席執(zhí)行者就會將這些具體的變革責任委派到一些主要的執(zhí)行者身上。但是一些意義深遠的、不連續(xù)的變革就屬于特殊案例了，這類變革從根本上改變了企業(yè)運作模式，它主要由首席執(zhí)行者發(fā)起，有時從首席執(zhí)行者開始，隨著企業(yè)的發(fā)展，這種改變將逐漸影響到其他執(zhí)行者。

    神話式領導是催化劑

    在一個擁有上萬名員工的大型企業(yè)中，領導者首先應當思考的是，如何向眾多員工灌輸變革的想法或者觀點。從廣義上講，在巨大變革中，如果領導者擁有遠大的理想和對目標的執(zhí)著追求，有能力去激勵、活躍員工，就能獲得廣大員工的信任和忠誠。這種領導者能與他人建立良好的人際關系，能夠對他人產生直接或間接的影響。對于具有這種特質的領導者，我們通常稱之為“神話式領導”。

    根據(jù)以往的經驗，Mercer Delta認為，高效的領導并不是一個惟一的、統(tǒng)一的模式，不同的領導者擁有不同的技能和人格品質。但是共同之處在于，他們能夠掌握神話式領導力的三個成分：

    點明愿景（Envisioning）——他們描繪出一個引人注目的愿景，設定高期望，持續(xù)地塑造他人的行為；充電（Energizing）——他們表明自己對目前挑戰(zhàn)是多么激動興奮，表現(xiàn)出對實現(xiàn)成功的自信心；促成（Enabling）——他們表示出對他人的個人支持，對他人的顧慮心領神會，對他人的能力表現(xiàn)出足夠的信心。

    從某種意義上說，神話式領導是變革的主要催化劑。但是我們發(fā)現(xiàn)，神話式領導也有其自身的問題。首先，隨著時間的流逝，人們會產生一些不切實際的期望，此時如果領導不能稱職地去“制造神話”，人們就會變得比以前更加現(xiàn)實，甚至抱怨領導者無能。其次，人們盡量避免與領導唱反調，或者盡量不上報一些令人不安但很重要的消息，某些人也可能借著自己與高層人士的一點點私人關系，就對領導產生很強的依賴或排斥心理。最后，當領導已經呈現(xiàn)出一種非常強烈的神話式領導風格，那么更進一步的神話式領導就會因其強勢的姿態(tài)，而讓原本就抱有些許不滿的人感覺沒有了“說話的權利”。

    戰(zhàn)術式領導補充

    基于上述因素，雖然神話式領導是很重要的，但單憑神話式領導是完全不夠的。在成功變革的過程中，“戰(zhàn)術式領導”可以與神話式領導互為補充。戰(zhàn)術式領導這個角色，經常由首席運營官來擔任，確保人們的做事方式與變革速度一致。戰(zhàn)術式領導的職責通常包括：

    組織構建（Structuring）——澄清目標、需求和組織活動；建立控制機制（Controlling）——對高績效給與激勵，對低績效給與制裁；安排報酬機制（Rewarding）——監(jiān)控和量化行為，督促員工采取正確的方法。