中小型企業(yè)是否需要樹立品牌呢？我想，這個由來已久的話題已無辨證的意義了。但是，中小型企業(yè)該如何樹立品牌，而又如何從中小品牌成長為大品牌呢？下面，筆者就將為大家精析路路佳的成長經(jīng)歷，講述一個貼牌企業(yè)如何成長為中國拖鞋第一品牌的故事。
做品牌的決心
2000年，身為石家莊路路佳鞋業(yè)有限公司企劃總監(jiān)的我與總裁焦楓先生一起考察于杭州市場�？粗|(zhì)量相同的鞋子，因品牌不同使價格差出了數(shù)倍，筆者不禁對做品牌就產(chǎn)生了強烈的企望。
回公司后，筆者花了三個月時間做出了公司未來三年內(nèi)的品牌發(fā)展論證及策劃案，并交于總裁焦楓。在隨后的全司高層會議上，焦楓先生毅然說出了“任何行業(yè)都需要品牌，拖鞋也一樣！”的豪言壯語。至此，公司上下統(tǒng)一了發(fā)展思路，而焦總也下定了“爭做中國拖鞋第一品牌”宏偉決心。
但是，當時的路路佳還是一個名不見經(jīng)傳的小型企業(yè)，做品牌又談何容易呢？
先從區(qū)域品牌做起
2000年的路路佳在資金與人力方面都存在著巨大的困難，公司甚至連一個標準的LOGO都沒有。面對這種情況，筆者建議焦總先從渠道入手，做穩(wěn)當?shù)厥袌觯嵤┫到y(tǒng)化CIS，為品牌發(fā)展奠定基礎(chǔ)。
為此，筆者聯(lián)系國內(nèi)某著名VI設(shè)計公司，花15萬為路路佳設(shè)計了全套的VI系統(tǒng)。同時，路路佳也正式啟用“LOLOKA路路佳”的中英文雙標，從而告別了沒有標準化LOGO的時代。在渠道方面，筆者除了積極開拓批發(fā)業(yè)務(wù)外，還奔跑于石家莊的各大KA之間，盡最大努力使路路佳拖鞋分別在各大商超面世。
當時的拖鞋市場還未有哪個品牌如此重視終端的拓展——在保龍倉、在盛福祥、在萬利福，路路佳都占據(jù)著至少5個貨價，一片橙紅的海洋使人目不暇接。而也正是這個時候，消費者開始對路路佳產(chǎn)生好感，銷售情況得到了穩(wěn)步提升。
隨后的一年里，筆者先后深入到保定、衡水、邢臺、邯鄲等地，和市場經(jīng)理不斷的開發(fā)著渠道資源。至2002年為止，路路佳已經(jīng)成功成為了的河北中南部地區(qū)強勢品牌，經(jīng)銷商隊伍擴大到23個。
區(qū)域品牌向渠道品牌的改革
2002年，公司已經(jīng)在品牌之路邁出了一小步。按照筆者為路路佳品牌發(fā)展的方案，公司的渠道開始了第二場變革——由區(qū)域品牌向渠道品牌的轉(zhuǎn)變。為了完成這場蛻變，在我與焦總共同商議后決定，將總部遷至深圳，利用品牌集散地效應(yīng)向全國市場進軍。同時，公司為了日后的多元化發(fā)展正式更名為“深圳路路佳家居服飾有限公司”。
在品牌推廣方面，筆者開始著手打造渠道品牌。首先，聯(lián)系各大批發(fā)城（如山東臨沂、浙江義烏、石家莊南三條等大型批發(fā)市場）廣告公司，開始在這些地點投放招商及品牌廣告。隨后，派駐市場專員前往各個批發(fā)市場進行掃街，對有實力的經(jīng)銷商進行說服。同年6月份，深圳第一次經(jīng)銷商大會召開，并初步完成了對河北、河南、遼寧、湖北、湖南、安徽等地市場的招商。
在人才方面，筆者開始著手培養(yǎng)市場人才，并加強現(xiàn)代化營銷培訓。使每個業(yè)務(wù)經(jīng)理都具有了一定的談判及市場養(yǎng)護能力。在渠道方面，筆者命這些市場經(jīng)理與家樂福、好又多等各大超商進行談判，開始著手上架事宜。果然，直營+招商的模式取得了良好的效果，通過國內(nèi)大型KA的鋪貨，路路佳最大程度的占領(lǐng)了終端，品牌效應(yīng)逐漸彰現(xiàn)。而經(jīng)銷商也因為路路佳的暢銷而開始加大訂貨量，銷售狀況欣欣向榮。
