十五、注重財(cái)務(wù)擴(kuò)張，忽視財(cái)務(wù)防御

    超速增長(zhǎng)企業(yè)在財(cái)務(wù)上的表現(xiàn)是大進(jìn)大出，采用擴(kuò)大進(jìn)攻型財(cái)務(wù)戰(zhàn)術(shù)。在進(jìn)攻旗幟的引領(lǐng)下，企業(yè)往往會(huì)忽略年度預(yù)算計(jì)劃對(duì)風(fēng)險(xiǎn)控制的作用。同時(shí)，即使計(jì)提了風(fēng)險(xiǎn)準(zhǔn)備金和固定資產(chǎn)折舊等費(fèi)用，也常常會(huì)在企業(yè)資金緊張時(shí)挪用。忽略財(cái)務(wù)防御，容易導(dǎo)致“一根草壓死駱駝”。如1996年進(jìn)入全球500強(qiáng)之列的香港百富勤公司，1998年初卻因?yàn)槿狈ψ銐颥F(xiàn)金無(wú)法償還幾千萬(wàn)美元的債務(wù)而被迫破產(chǎn)，10年輝煌毀于一旦。

    如果突發(fā)性風(fēng)險(xiǎn)事件發(fā)生在市道暢旺的時(shí)候，高成長(zhǎng)企業(yè)或許可以憑其資產(chǎn)規(guī)模和營(yíng)業(yè)收入的大幅增長(zhǎng)，給市場(chǎng)以太平盛世的感覺(jué)。一旦經(jīng)濟(jì)環(huán)境突然變化，重大政策調(diào)整，各種自然災(zāi)害或其他突發(fā)性風(fēng)險(xiǎn)事件發(fā)生，企業(yè)就可能因?yàn)闃I(yè)務(wù)萎縮、資產(chǎn)縮水或重大財(cái)產(chǎn)損失而陷入困境。

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    組織

    十六、組織規(guī)模難以控制——業(yè)務(wù)瘋長(zhǎng)，人員瘋長(zhǎng)

    企業(yè)超速成長(zhǎng)，其規(guī)模也必然隨之?dāng)U大。這就給管理帶來(lái)了很大的問(wèn)題。當(dāng)年三株短短幾年時(shí)間，營(yíng)銷(xiāo)大軍達(dá)到了15萬(wàn)人。但是，三株的失敗，很大的原因也就在于業(yè)務(wù)瘋長(zhǎng)帶來(lái)的人員瘋長(zhǎng)，導(dǎo)致企業(yè)的管理出現(xiàn)了重大問(wèn)題。

    管理者當(dāng)然會(huì)意識(shí)到人員瘋長(zhǎng)所帶來(lái)的弊病——管理混亂、成本增加、執(zhí)行緩慢。但是，在業(yè)務(wù)瘋長(zhǎng)的時(shí)候，這些問(wèn)題很容易被掩蓋，因?yàn)殇N(xiāo)售數(shù)據(jù)很漂亮，人員增加也似乎在情理之中。其實(shí)，“鮮花”與“毒草”總是一起瘋長(zhǎng)的。

    十七、有責(zé)無(wú)權(quán)，有權(quán)無(wú)責(zé)

    王智所在的企業(yè)近年來(lái)發(fā)展迅猛，企業(yè)的組織架構(gòu)并不清晰，是幾種不同模式的綜合體。作為部門(mén)負(fù)責(zé)人，王智對(duì)該部門(mén)的工作效果負(fù)有直接責(zé)任，但其手中的權(quán)力卻極為有限，尤其是在產(chǎn)品的市場(chǎng)推廣方面，所有的市場(chǎng)推廣方案都需要經(jīng)過(guò)該企業(yè)的市場(chǎng)總監(jiān)審批。

    超速企業(yè)需要面對(duì)市場(chǎng)做出快速反應(yīng)。而這種有權(quán)無(wú)責(zé)、有責(zé)無(wú)權(quán)現(xiàn)象的普遍存在，無(wú)疑會(huì)讓企業(yè)的反應(yīng)速度大大降低。

    十八、強(qiáng)弱不均，協(xié)調(diào)性差

    企業(yè)的超速成長(zhǎng)，主要通過(guò)生產(chǎn)，營(yíng)銷(xiāo)等部門(mén)體現(xiàn)。因此，這些部門(mén)大多在企業(yè)中處于強(qiáng)者地位，容易凌駕于其他輔助性部門(mén)之上，一旦處理不慎，會(huì)造成各部門(mén)之間協(xié)調(diào)性差。這種組織架構(gòu)中的不均衡性，將會(huì)使企業(yè)缺乏部門(mén)之間的制衡機(jī)制和聯(lián)動(dòng)機(jī)制，造成企業(yè)靈活性差。

    十九、管理的重疊與空白

    超速企業(yè)中大多采取粗放的管理方式。這往往會(huì)造成企業(yè)內(nèi)部出現(xiàn)多頭指揮。多頭指揮的企業(yè)，最容易出現(xiàn)管理重疊或者管理空白。管理重疊就是一件事有不同層級(jí)的很多人能夠發(fā)出指令，讓直接辦理的員工無(wú)所適從；管理空白則是指一些管理的交叉區(qū)往往乏人問(wèn)津。無(wú)論是哪種情形都會(huì)弱化企業(yè)的戰(zhàn)斗力，嚴(yán)重的可能還會(huì)使一些企業(yè)因?yàn)閮?nèi)部混亂而使成本居高不下。

    二十、授權(quán)問(wèn)題：一放就散一收就亂

    企業(yè)長(zhǎng)大了，對(duì)老板而言，授權(quán)是必然的，只是授權(quán)多少的問(wèn)題。但是，老板卻往往面臨著兩難境地——一放就散，一收就亂。

    其實(shí)，授權(quán)是為了有效地完成工作任務(wù)，并不是簡(jiǎn)單的任務(wù)分配。有效率的授權(quán)是將目標(biāo)授權(quán)，而不是將做法授權(quán)。例如Google公司的發(fā)展并不是靠?jī)蓚�(gè)年輕的領(lǐng)導(dǎo)者制定戰(zhàn)略然后實(shí)施，而是靠中層員工自己創(chuàng)造。

    但是，對(duì)于超速企業(yè)而言，企業(yè)家不授權(quán)得累死，授權(quán)可能被氣死。這就是目前中國(guó)企業(yè)的管理現(xiàn)狀。由于沒(méi)有完善的職業(yè)經(jīng)理人制度，不是企業(yè)家不想授權(quán)，而是不敢授權(quán)。

    戰(zhàn)略

    二十一、有錢(qián)就賺

    中大集團(tuán)幾年前進(jìn)軍客車(chē)制造行業(yè)，為了盡快形成規(guī)模效應(yīng)，先后并購(gòu)了多家客車(chē)制造廠(chǎng)。這種盲目擴(kuò)張?jiān)斐僧a(chǎn)品結(jié)構(gòu)和生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)非�；靵y。為了盡快收回資金，中大可謂有錢(qián)就賺，凡是客戶(hù)需要的車(chē)型，只要技術(shù)上沒(méi)障礙，中大不管批量，一律接單生產(chǎn)。2004年，中大不足千輛的銷(xiāo)售量竟然涉及到100多種車(chē)型，這在客車(chē)行業(yè)十分罕見(jiàn)。這種急于求成，急功就利的心態(tài)造成中大沒(méi)有自己的核心產(chǎn)品。企業(yè)當(dāng)時(shí)雖然在贏利，但卻很難看不到長(zhǎng)遠(yuǎn)的發(fā)展，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人一度為此憂(yōu)心忡忡。