在講究“平均”的文化環(huán)境里,薪酬改革的難點不在于技術層面,而在于心理層面。
如何切好高管的薪酬蛋糕
2006年4月,任職僅兩個月的摩根士丹利中國區(qū)投資銀行業(yè)務聯(lián)席主管趙競辭職。與此同時花旗集團宣布,任命趙競為花旗中國投資銀行團隊董事總經理。除了花旗中國投資銀行豐厚的待遇之外,值得注意的是:國際化企業(yè)高管的薪酬包構成中,長期激勵部分的比重明顯高于國內。
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蛋糕的大小更多取決于人力成本控制的考慮,非人力資源部門所能左右。因此如何切分蛋糕就成了人力資源部門的攻關課題。
蛋糕的成分
薪酬包是一個“軟硬兼施”的全面激勵體系。硬激勵部分即全面現(xiàn)金薪酬,通常包括:基礎薪酬、浮動薪酬、股權收入三部分,它們分別起到了短期、中期和長期激勵的作用。
在現(xiàn)代企業(yè)的治理結構下,高管通常不是企業(yè)的完全所有者,委托人(股東)和代理人(職業(yè)經理人)之間不可避免地存在利益沖突。因此,必須在制度上設計出相應的措施來激勵和約束代理人,使他們能夠有效地使用企業(yè)資源為企業(yè)創(chuàng)造長期價值。為此,從股東利益最大化角度出發(fā),使用包括股權、期權、增值權在內的長期激勵機制,便將高管的可能收益和公司的收益聯(lián)系起來,并承擔一定風險。
在造成員工離職的因素中,薪酬不公平一直是主要原因之一。在“不患寡而患不均”的傳統(tǒng)文化下,中國人對激勵和薪酬的公平,尤其是內部公平有很強的敏感性。因此,在企業(yè)可承受的前提下,如何設計薪酬包,就成了薪酬體系設計的核心難題。
縮小同級差距
拉大異級差距
一項針對104家實施股權激勵的中國上市公司的研究表明:對于同級別內的管理者而言,持股差異小的組,其凈資產收益率大于差異大的組。這意味著,在股權分配時,同級別管理者間持股數量越趨同,實施效果越好。
該研究的另一項重要啟示是:對于不同級別間的管理者而言,持股差異大的組,其凈資產收益率大于級別間差異小的組;并且,不同級別管理者間,持股的差距越大,越有利于企業(yè)績效的提高。
對公平而言,企業(yè)需要擺平以下幾對關系:母公司與子公司的關系。一個是激勵主體的問題,另一個是激勵目標與企業(yè)目標的關系問題;正職與副職的關系。實施對象是企業(yè)經營的主要負責人,副職人員不能“按比例”享受待遇;經營者與員工的關系。加大經營者的激勵力度,拉大經營者與員工收入的差距;成長業(yè)務與成熟(衰退)業(yè)務的關系。對成長業(yè)務的激勵力度應比較強。