搭配平衡

    多數企業(yè)的實踐表明， 在具體設計報酬結構時的另一關鍵問題是長短（激勵）搭配平衡問題，即如何確定工資和股權的比例。

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    從企業(yè)規(guī)模上看，在中國特定的轉軌經濟背景下，對于大型和特大型（國有）企業(yè)來說，由于規(guī)模很大，高管的股份只能占很小的比例——這點可以從光明乳業(yè)近期的高管激勵計劃中得到印證——因此股權激勵的效果不很明顯，宜側重于包括年薪制在內的中短期激勵。中小型（尤其是民營企業(yè)）則不受此限制。

    從行業(yè)性質上講，對于壟斷性行業(yè)，由于企業(yè)業(yè)績不能完全反映高管的經營水平，因此也側重于薪金激勵。而對于一般競爭性行業(yè)，可以實行多種激勵方式。

    而對于成長性好、有管理效率提升空間的企業(yè)，應較多地實行長期（股權）激勵，以激勵高管更好的發(fā)展企業(yè)。

    支付方式的多樣化

    越來越多的公司正在改變其切蛋糕的手法，即全面薪酬支付方式。例如：將薪金與績效掛鉤。許多制造類、建筑類企業(yè)則把獎金與降低成本掛鉤。更普遍的是，大多數的組織正在加大與經營業(yè)績掛鉤的浮動薪酬，傳統(tǒng)固定基本工資的高比重正在下降。

    不僅如此，福利支付方式也在經歷著深刻的變革，得到重新審視。福利方案中的靈活度不斷提高，正規(guī)的、靈活的福利計劃為數不多，但卻日益受到青睞。

    實際上，工作方式和業(yè)務運作特點決定了薪酬支付方式。出于應對日益多樣化的員工隊伍，日益廣泛的人才市場和既定傳統(tǒng)型福利計劃的成本問題的需要，整個薪酬激勵體系開始越來越靈活而多元。在代表新經濟的高科技行業(yè)中，傳統(tǒng)的工資支付制度受到了最大的沖擊和調整。

    企業(yè)不應單獨評價或管理諸如基本工資之類的單一的薪酬構成要素，任何單一形式的現金薪酬設計非但不完善，而且還有可能出現誤導。薪酬專業(yè)人士需注重在盡可能大的范圍內，評估薪酬結構的競爭力，以免出現誤導性結論。

    隨需而動

    實踐證明：一種管理最終能否取得成功，并不取決于其選擇的具體內容和方法是什么，而是取決于這種內容和方法同特定的文化背景與傳統(tǒng)的耦合程度。在中國傳統(tǒng)文化中，“和為貴”是管理的準繩。這意味著：在重視宏觀趨勢變化的同時，更要考慮特定組織內部自身企業(yè)文化的作用。

    在中國這么一個有著悠久集體主義文化的國度，公平，時時刻刻影響著集體凝聚力與執(zhí)行力的強弱。如何確保員工心理感受的不失衡？溝通是關鍵。這意味著，薪酬改革的真正難點不在于技術層面，而在于心理層面的變革。隨需而動是每一位薪酬改革領導者真正需要修練的內功。