□形成個人剖面圖

    在大多數(shù)企業(yè)的人才盤存中，要為每個被列在盤存范圍內(nèi)的人準備好個人傳記概要。一般采用標準格式，但在分權(quán)化企業(yè)中很少有部門提出這種要求，只提供以下信息：

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    當前職位信息。

    l 在本企業(yè)的前任職位。

    l 其他有價值的工作經(jīng)驗（其他企業(yè)，軍隊，維和部隊等）。

    l 教育（包括學位和證書）。

    l 語言技能（及相關(guān)的國際經(jīng)歷）。

    l 參加過的教育與培訓計劃。

    l 在社區(qū)或行業(yè)擔任的領(lǐng)導職責。

    在很多情況下還包括現(xiàn)在或過去的工作績效等級記錄，也可能包括薪資等級和分紅資格，但一般不包括實際薪酬數(shù)額。

    這些信息中的大部分內(nèi)容通常能在該企業(yè)的薪資冊系統(tǒng)或人力資源信息系統(tǒng)（HRIS）中找到。因此，可從現(xiàn)成的管理人才接班與開發(fā)計劃檔案中摘取這些數(shù)據(jù)。對那些目前沒有包括在該系統(tǒng)中的信息，則可以擴充檔案以包括期望得到的數(shù)據(jù)，例如最近5年~10年以前的工作歷史，意義重大的其他工作經(jīng)驗，參加的培訓計劃。

    除了上述的企業(yè)任職信息外，也可以包含個人所提供的信息，這種信息要根據(jù)最近的職業(yè)能力記錄收集（注明日期）。例如，某化學公司記錄了可能限制一個雇員遷移的因素，如健康、家庭環(huán)境或配偶的就業(yè)/職業(yè)等。IBM公司記錄了雇員所表達的對未來工作任務(wù)和工作地點的偏好，包括對IBM其他地方和部門的職能或業(yè)務(wù)職位的興趣。

    4、評價并確定現(xiàn)有人才的適用性

    這項工作適用于企業(yè)組織內(nèi)部的人才，對于這些人才隨時可以根據(jù)未來需要去開發(fā)和配置，這項工作還要求管理層應(yīng)當對比企業(yè)組織外部人才的能力及可獲得性來評價內(nèi)部庫存人才的素質(zhì)及可用性。

    做這種評價的過程也就是定期檢查本企業(yè)人才素質(zhì)并與競爭對手以及開放市場上可得到的人才進行比較的過程。接班計劃顧問吉姆•彼德斯闡述了企業(yè)開展這方面活動的幾種方式：

    l 制定人才競爭基準：為確定某一特定類型人才最佳等級企業(yè)而進行的制定競爭基準的活動。

    2 不斷改進人才素質(zhì)：確定人才庫中素質(zhì)最低的那部分人，向外安置他們，然后用外來人才替代他們的活動。

    3 人才檢閱：一種非正式的鑒別、評價和審議方式，針對為某種未知的或可能的未來需求而從組織外部引進的人才（一種網(wǎng)絡(luò)戰(zhàn)略）。

    4 公開評鑒：根據(jù)企業(yè)的特定人才需求預測、鑒別和評價某一特定職能或行業(yè)群體的一種非正式方式，一般利用外部人才尋訪顧問進行。

    以上這些活動雖然不常見，但卻意味著將企業(yè)組織放到更大范圍與更高標準上進行比較，從而保證企業(yè)能夠處在人才管理的最前沿。這保證一個企業(yè)不僅能夠開發(fā)自己現(xiàn)有的人才，同時也確保有選拔和使用更具才能的人的制度和方法，例如要確保新管理者是具有高潛質(zhì)者以及外聘者有學習和成長的興趣、愿望和能力、并具有有效開展工作的基本智能等等此類的方法和制度。

    在對個人進行評價時一般采取以下的方法和過程：

    確定可能的未來工作任務(wù)（目標職位）和預計時限（立即、1年~3年、3年~5年）。

    5 確定主要的實力（通過本人工作業(yè)績所證明具有的技能或能力）。

    6 確定主要開發(fā)需求（需改進的方面，與企業(yè)的管理因素或維度以及目標職位的具體要求相關(guān)）。

    另外與當前工作任務(wù)相關(guān)的開發(fā)需求也可以被包括在內(nèi)，但一般在管理業(yè)績評價體系和業(yè)績考核結(jié)果中加以說明。如前所說，在評價過程中通常而且必須要考慮當前個人整體的業(yè)績狀況，以作為未來實力與開發(fā)需求的一個參照和比較。