合作策略——鼓勵(lì)沖突雙方把他們利害關(guān)系結(jié)合起來(lái)，使對(duì)方要求得到滿足。

    分享策略——讓沖突雙方都能得到部分滿足，即在雙方要求之間尋求一個(gè)折中的解決方案，互相作出讓步。

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    回避策略——估計(jì)雙方?jīng)_突可以通過(guò)他們自身的自我調(diào)解加以解決，就可以回避沖突或用暗示的方法，鼓勵(lì)沖突雙方自己解決分歧。

    競(jìng)爭(zhēng)策略——允許沖突雙方以競(jìng)爭(zhēng)取勝對(duì)方，贏得別人的同情與支持。

    第三者策略——當(dāng)存在沖突雙方可接受的另一位有權(quán)威且有助于沖突解決的第三者時(shí)，就可以通過(guò)他來(lái)解決沖突。

    調(diào)和策略——在解決沖突過(guò)程中，運(yùn)用情感與安撫的方法，使一方作出某些讓步滿足另一方的要求。

    管理者解決員工沖突溝通的技巧

    美國(guó)管理咨詢(xún)公司Kirk Miller & Associates 總裁斯科特·米勒（Scott Miller）建議，管理者解決員工沖突的第一步是傾聽(tīng)處在沖突中的員工的心聲。將發(fā)生沖突的員工叫到一起，讓員工告訴你問(wèn)題在哪里，不要假裝你自己知道。

    第二，要員工注意詞匯的運(yùn)用。處在沖突中的員工在描述沖突的原因時(shí)通常用詞含糊。比如“他從來(lái)不聽(tīng)我的觀點(diǎn)”，“他很目中無(wú)人”等。管理者可以讓他們講出具體的行為細(xì)節(jié)，因?yàn)橹挥行袨榧?xì)節(jié)將來(lái)才有可能得到改變。比如，當(dāng)員工抱怨另一個(gè)人“不聽(tīng)我的觀點(diǎn)”的時(shí)候，管理者可以要求他列出事實(shí)，比如“我到他的辦公室講我一個(gè)絕妙的點(diǎn)子，他把我趕走了說(shuō)‘以后再談’” 。

    同時(shí)，為了讓處于沖突中的員工不感到自己被攻擊了，要求每個(gè)人不要用過(guò)于決斷的語(yǔ)句，比如“你搶了我工作中的功勞。”這樣說(shuō)話會(huì)讓每個(gè)人都處于防備的狀態(tài)。管理者可以要求員工使用一些不那么控訴性的語(yǔ)句，比如“我感到你總是在搶我工作中的功勞。”

    第三，管理者帶著尊敬和同理心傾聽(tīng)員工的看法，顯示自己的理解。對(duì)大多數(shù)人來(lái)說(shuō)，如果他們能夠得到理解，與別人沖突帶來(lái)的不快就減輕了很多。比如你可以說(shuō)“當(dāng)他把你趕走的時(shí)候，我知道你很生氣。”

    但與此同時(shí)，需要注意的是，管理者僅僅表示理解而已，作為中立者，不要贊同或者批判某一方，否則會(huì)讓性格沖動(dòng)的人更加火爆。

    第四，要求每個(gè)員工重述他們剛才聽(tīng)到的對(duì)方的觀點(diǎn)，以確保每個(gè)人真正明白對(duì)方說(shuō)的是什么。比如，第二個(gè)員工可能對(duì)第一個(gè)員工的說(shuō)法反應(yīng)說(shuō)，“從你剛才的話中，我覺(jué)得你感到我在搶那些不屬于我的工作的功勞。”這樣如果一方?jīng)]聽(tīng)明白，另一方可以重說(shuō)一遍。

    第五，尋找解決問(wèn)題的辦法。當(dāng)沖突的雙方有機(jī)會(huì)表明自己的不滿后，這時(shí)候要提出一個(gè)解決沖突的方案。管理者問(wèn)問(wèn)每個(gè)員工的建議，然后決定需要?jiǎng)?chuàng)造什么樣的機(jī)會(huì)解決沖突，并為此做出一個(gè)什么樣的行動(dòng)計(jì)劃。確保沖突雙方都能接受這個(gè)解決方法，并且了解自己在方案中的角色。

    第六，關(guān)注行為的改變。溝通會(huì)議結(jié)束后，管理者還要繼續(xù)追蹤這個(gè)事情，了解各方的反應(yīng)，督促一些行為的改變。如果雙方還不滿意，就需要重新交涉。