價值創(chuàng)造戰(zhàn)略五步驟

    關于價值創(chuàng)造戰(zhàn)略，林杰敏給中國企業(yè)的管理者們提供了五點意見。

    “企業(yè)管理者首先要了解自己的起點。”林杰敏認為至少要了解幾個方面定量定性的數據。

    首先要了解公司過去價值創(chuàng)造的源泉是怎樣的，公司內在基本面、投資者預期和自由現金流的演變歷史是怎樣的；嚴格審查當前業(yè)務計劃產生的效果，實施這些計劃將取得怎樣的TSR；擴大分析范圍，進而分析推動本行業(yè)價值創(chuàng)造的基本競爭趨勢，行業(yè)頂尖公司是如何做的？什么是未來最重要的價值創(chuàng)造驅動因素，理解資本市場如何對本行業(yè)公司進行評估，如何解釋你與最接近的競爭者之間在估值倍數上的差異；最后還要了解投資者，了解他們將什么因素放在優(yōu)先地位，現有或目標投資者認為你的計劃可信度如何。

    第二步就是要選擇恰當的TSR目標。制定正確的目標其實更是一個兩性平衡的實現問題：積極進取的目標和能持續(xù)保持的目標之間的平衡。目標制定后，最好設想兩到三個不同的TSR表現情況，并認真商討辯論。

    第三步是找出當前計劃與目標計劃的差異。在設定目標的過程中，會發(fā)現高層管理者希望達到的TSR水平與公司目前計劃中包含的目標之間存在差異。

    這時，可以變化財務戰(zhàn)略在短期內縮短這一差距，降低公司資產負債率就是一個不錯的選擇。這樣就可以降低資本成本，提高市盈率，并增加對風險規(guī)避型投資者的吸引力；加大股息發(fā)放不僅能增加股東回報，有時還能提高市盈率，加強內部約束，迫使經理人將現金從運營或業(yè)績不佳的組合資產中釋放出來。

    但如果要顯著縮短差距，企業(yè)管理者必須要尋找新的方法來提升基本面，這將影響戰(zhàn)略。比如，實現你的TSR目標是否要求更高的增長？如果是，這種增長來自何處？多少來自內部投資，多少來自收購？增長與利潤之間如何實現平衡？等等。

    第四步是更重要的步驟，也就是要將戰(zhàn)略清晰地傳達給所有的業(yè)務負責人，要將TSR轉化為部門經理人可以實施的量化經營目標，同時建立問責制度，設立專門的投資者關系職能部門實現投資透明。

    第五步是不斷反思戰(zhàn)略，管理者自己必須經常反思他們的假設與重點，關鍵之處是在任何時候都要及時知道公司、行業(yè)、投資者構成正處于在整個周期的什么階段，以及需要做什么才能相應轉變價值創(chuàng)造三個維度之間的平衡。