那么是什么使偉大的鐵腕從有創(chuàng)造性的高壓政策和高效的局勢掌控，滑向了不受抑制的自大和自我毀滅的深淵了呢？這好像有幾個方面的因素。首先，具有諷刺意味的是，很多使自己沉陷下去的鐵腕都有在他們所從事的行業(yè)里做得非常好的傾向。因為他們很善于使他人屈服于自己的意愿，他們甚至在應(yīng)該認輸?shù)臓幷撝蝎@勝。

    相應(yīng)地，他們的領(lǐng)導(dǎo)越有力、越成功，他們就越有將自己與批評和不同意見相隔離的危險。因為他們傾向于將任何與他們持有不同意見的人推到一邊，強大的鐵腕經(jīng)常最終將自己包圍在一群拍馬屁的人中間，這些人只說鐵腕們想聽到的話，與鐵腕們保持同一聲音。而每一個人都需要不斷地檢驗和平衡，以做出好的決策。

    有些時候，偉大的鐵腕們就是不想傾聽。人們對卡洛琳·菲奧莉娜的評價是“經(jīng)常犯錯，從不自我懷疑”。實際上，菲奧莉娜拒絕了她的董事會關(guān)于請一位首席執(zhí)行官來幫助她處理惠普面臨的一些問題的建議。盡管這可能不是最終導(dǎo)致她下臺的原因，但她的拒絕成了她被迫離開的助推器。

    最后，偉大的鐵腕們經(jīng)常只是沒有跟蹤檢查自己制造的敵人數(shù)量。他們也低估了那些被他們劃到對立面的人們的力量。

    一位傳奇式鐵腕—比爾·蓋茨—在使自己保持在正確的界線范圍內(nèi)做得非常出色。僅僅是因為他幸運嗎？“比爾·蓋茨的天才之處在于他肯傾聽。”一位前微軟雇員評價說。并且他為了提高傾聽的質(zhì)量，還在自己的身邊安排了愿意與他自己全面智力戰(zhàn)的人。他們也創(chuàng)造了一個使他不被隔離的建議管理機制。

    顯然互動公司CEO Diller也已經(jīng)意識到此問題，2003年早些時候，他找到退休的GE總裁杰克·韋爾奇做公司的顧問。韋爾奇定出了一個方案，讓業(yè)務(wù)主管管理部門的日常事務(wù)，Diller本人只控制并購和預(yù)算。改革從6月份開始見效。“他更多地觀察而不是微觀管理了”，Hotels.com總裁羅伯特·丹尼爾說。Diller承認內(nèi)心會有沖動，但還是克制自己。“你沒辦法管理所有的事情”，Diller表現(xiàn)出難得的謙虛：“我沒時間、也沒有足夠的知識。”

    他還找到巴菲特，聽取這個“奧馬哈先知”的智慧：“我很遺憾我一直在借巴菲特的名義告訴我的下屬，公司應(yīng)該怎樣經(jīng)營。”這也的確減緩了他與部屬在溝通中出現(xiàn)的摩擦。

    3、巧贏發(fā)飆的同事

    不排除有時辦公室里會上演一出活脫脫的職場版《金枝玉孽》，偶然的或者必然的，保不齊你就在哪兒踩了地雷掛了彩。也許是一句無心的玩笑話；也許是一件雞毛蒜皮的小事（一般也沒什么大事）；也許是他替你背了黑鍋挨了老板罵；也許你們原本就在明爭暗斗……

    不管是因為什么樣的原因，總之與魔鬼上司的結(jié)果是一樣的，你面臨一場怒氣之戰(zhàn)。

    首先，憤怒所引發(fā)的感覺會根據(jù)每個人的情緒模式而定，有時憤怒往往造成對方更大的憤怒，有時則會造成對方的罪惡感，而有時憤怒還會造成恐懼。那么先問問自己，面對他的憤怒，你的感覺是什么？如果屬于罪惡感那就乖乖道歉然后盡力補救；如果是恐懼，那就運用一下自己的超越情緒，弄清楚自己的長遠目標(biāo)，并以此指導(dǎo)當(dāng)下行為，是堅持還是放棄。

    其次，在你也很憤怒的情況下也要明白，對方的憤怒是因為你使他的目標(biāo)受阻，如果能讓路就讓路，讓不了也得讓對方清楚，你就算跟他理論也不是因為對他這個人有意見。

    第三，盡量不要去猜測對方強烈情緒背后的意義，因為你這時的想法在大多情況下并不那么正確，你需要做的是直接向?qū)Ψ奖磉_你的需求。

    第四，中立引導(dǎo)，面對他的怒火不要去表達認同或否定，也不要做任何承諾，而是鼓勵對方在不受到任何“評價”影響的情況下自在暢快地把話說出來。

    第五，嘗試著先去認可對方的情緒。通常憤怒的人一旦得到認可而不是面臨攻擊，他的怒火會迅速衰退。

    最后一條，當(dāng)然我不建議使用，就是在足球比賽里有一種老說法：進攻是最好的防御。