如果讓你總結(jié)績效管理不能得到有效實(shí)施的原因，你可能列出很多，比如缺乏高層領(lǐng)導(dǎo)的支持，不能得到有效的推動(dòng)；比如績效溝通沒有做好，經(jīng)理和員工之間沒有達(dá)成一致性的認(rèn)識和理解；比如人力資源部門行動(dòng)不力，沒有做好直線經(jīng)理的合作伙伴；比如企業(yè)缺乏績效文化的積淀，績效管理的行動(dòng)策略流于形式；比如直線經(jīng)理的執(zhí)行力不強(qiáng)，推委拖延，使人力資源部門的工作成果化為烏有；等等。但如果讓你用一句話來概括這些問題，你的答案會(huì)是什么？近一段時(shí)期以來，我也一直在思考這個(gè)問題，一直在想，能不能有什么好的辦法，能根本性地改變中國企業(yè)績效管理的現(xiàn)狀？能不能把好的理論體系和企業(yè)的實(shí)踐有效地結(jié)合起來，真正為企業(yè)帶來效益，而不浪費(fèi)時(shí)間和降低員工的士氣？那么，有這樣一個(gè)好的方法或工具嗎？不知道你有沒有這樣的答案，我的答案是“沒有”！
我以為，就中國企業(yè)的發(fā)展現(xiàn)狀來看，績效管理沒有被管理者廣泛地?zé)釔�，所以不可能做得更好。企業(yè)老總不熱愛績效管理，他們只是把績效評估作為判斷員工優(yōu)劣的工具，當(dāng)成發(fā)放工資的手段，而沒有把它提升到戰(zhàn)略的高度來和認(rèn)識理解它，使之處于尷尬的境地。中層管理者不熱愛績效管理，他們通常會(huì)認(rèn)為這是人力資源部門強(qiáng)加給他們的額外的工作負(fù)擔(dān)，認(rèn)為自己進(jìn)行績效管理純粹是為人力資源部打工，完成人力資源部的任務(wù)，而沒有認(rèn)識到其實(shí)績效管理思想的重要性在于其能改進(jìn)部門和員工的績效，是自己應(yīng)該做而且必須做好的事情。員工不熱愛績效管理，他們通常認(rèn)為所謂的績效管理，其實(shí)是企業(yè)管理者對付員工的一種手段，是形式主義，做績效考核就是對他們進(jìn)行控制，對其提不起興趣。甚至許多企業(yè)的人力資源部門也不熱愛績效管理，他們通常把績效管理視為心中永遠(yuǎn)的痛，在績效管理的實(shí)施上，表現(xiàn)得比較被動(dòng)，往往需要企業(yè)高層催促或提醒，否則，他們寧愿放棄這個(gè)在很多人看來是雞肋的管理思想。
美國著名法學(xué)家伯爾曼說：“法律必須被信仰否則形同虛設(shè)！”這里，借用這位法學(xué)大師的話，總結(jié)一下績效管理，筆者認(rèn)為：績效管理必須被熱愛，否則形同虛設(shè)！
一、形同虛設(shè)的績效管理
A集團(tuán)實(shí)施績效管理已經(jīng)5年多了，從最初的“德勤能績”考核到前幾年的“量化”考核，再到最近剛剛實(shí)施的“目標(biāo)管理”考核，其間，績效管理和考核的形式一直在變，考核的方向、考核的內(nèi)容以及考核的方式也一直在變，直到去年才基本確立了基于“PDCA”循環(huán)的績效管理體系。為了實(shí)施這套績效管理體系，該企業(yè)的管理層耗費(fèi)了大量的心血，中間，為了要不要實(shí)施這樣一套看起來很復(fù)雜、很浪費(fèi)管理者時(shí)間和精力的績效管理體系，管理層爭論了大半年的時(shí)間，新的績效管理方案一度被擱置。終于，A集團(tuán)的老總下定了決心，在績效管理體系建設(shè)的動(dòng)員會(huì)強(qiáng)調(diào)：“不管有多大的困難，一定要推行這套體系，不推永遠(yuǎn)推行不下去，不在實(shí)踐中檢驗(yàn)，永遠(yuǎn)不知道新的績效管理體系能給我們帶來什么。無論有多少反對的聲音，無論有多大困難和阻力，我們集團(tuán)一定要在明年（2006年）年初開始實(shí)施，今年（2005年）年底先試行！”
看到老總有這樣的決心，人力資源部門也群心振奮，干勁十足，他們用了三個(gè)月的時(shí)間，準(zhǔn)備了大量的資料，認(rèn)真研究了績效管理的理論，做了充分的準(zhǔn)備，如：在企業(yè)的內(nèi)刊開辟“績效管理論壇”專欄，對員工進(jìn)行績效管理的理論宣傳；為配合后期績效計(jì)劃的需要，對職位說明書進(jìn)行了重新修訂；人力資源部多次深入直線部門，與直線經(jīng)理進(jìn)行溝通，征求他們的意見；專門組織績效管理理論研討會(huì)，對績效管理的理念、方法和工具進(jìn)行研討；設(shè)計(jì)了流程完善的績效管理體系，按照設(shè)定績效目標(biāo)、績效溝通與輔導(dǎo)、績效考核與反饋、績效診斷與提高的流程進(jìn)行，使績效管理初步形成體系。
2006年1月，新的績效管理體系終于在A集團(tuán)得到推行，新的績效管理制度發(fā)到了每一個(gè)經(jīng)理的手中，按照制度的規(guī)定，一個(gè)季度為一個(gè)績效周期，其中第一個(gè)的上半月為制定績效目標(biāo)的時(shí)間，中間為績效溝通與輔導(dǎo)的時(shí)間，最后一個(gè)月的后半月為績效考核與反饋的時(shí)間，績效診斷與提高為每年一次，年底進(jìn)行。按照上述規(guī)定，1月的上半月，直線經(jīng)理應(yīng)與員工進(jìn)行溝通，確定員工的第一季度的績效目標(biāo)，但事情進(jìn)行的好像并不很順利。當(dāng)績效主管深入直線部門進(jìn)行調(diào)研，督促直線經(jīng)理執(zhí)行公司的績效管理政策的時(shí)候，一些不和諧的聲音不斷地冒了出來，“怎么這么麻煩啊，我們都這么忙，哪有時(shí)間干這些事情��？”“我是生產(chǎn)部的經(jīng)理，我的任務(wù)就是做好生產(chǎn)計(jì)劃，組織好生產(chǎn)，績效考核是你們?nèi)肆Y源部的事情，應(yīng)該由你們來給員工定立績效目標(biāo)，你們怎么能讓我們干你們的工作？”“我們部門最近事情太多了，你們再寬限幾天好不好？月底之前一定完成！”
