在一個企業(yè)里總有一些自認為非常有能力的人卻常常郁悶不得志，表現(xiàn)在工作上就是自己經(jīng)常是企業(yè)開發(fā)新市場或新產(chǎn)品上市時的排頭兵、先遣隊，一旦市場成功等到收獲果實時，自己卻又被企業(yè)以新的借口調(diào)動到其它的市場去了。前人栽樹，后人乘涼的事情發(fā)生得多了，業(yè)務員的心態(tài)未免有點沮喪，怎么來看待現(xiàn)實中的這種貌似不公的現(xiàn)象呢？

    對企業(yè)來說，業(yè)務員的換崗換防是最正常不過的事情，沒有調(diào)動和職位的變遷，一個人很容易陷入工作的疲態(tài)，淪為經(jīng)驗的奴隸。怕就怕有些企業(yè)的領導以換崗換防為借口，趁機安插自己的親信，讓那些沒有“關系、后臺”的業(yè)務員淪為企業(yè)的“炮灰”，影響企業(yè)的進一步發(fā)展。從企業(yè)的角度而言，預防業(yè)務員淪為“炮灰”可以從以下幾方面著手：

    一、 建立健全的制度

    把換防換崗做為一種制度規(guī)定下來，而不是某一兩個業(yè)務員的事。既然每個人都要調(diào)動，且有時間的規(guī)定，制度面前人人平等，相信其他的人也沒有什么更多的話說。如國內(nèi)某著名企業(yè)規(guī)定：一個區(qū)域經(jīng)理在一個市場工作的時間不能超過三年；一個營銷總監(jiān)在一個市場工作的時間不能超過兩年；一個財務經(jīng)理在一個市場工作的時間不能超過一年等。時間一到，不管什么理由都要換防換崗。

    有人也許會問：調(diào)換這么頻繁，會不會養(yǎng)成大家做市場急功近利的惡習？問得好！為了規(guī)范此類事情的發(fā)生，該企業(yè)同時規(guī)定：換防后的區(qū)域經(jīng)理三年內(nèi)要對該市場的業(yè)務承擔連帶責任。如果該市場在你走后直線下滑，對不起，你有責任，要承擔罰款、扣分；如果該市場在你走后一路飄紅，業(yè)績直線上升，恭喜你，你可以加分并分享該市場的獎金。這個規(guī)定的出臺就是迫使在其位的區(qū)域經(jīng)理要考慮市場的可持續(xù)性發(fā)展，不能只顧追求眼前利益。

    二、 保證起跑線的公平

    企業(yè)在設立薪酬標準時，應該充分考慮起跑線的公平性。打個比方，甲市場05年的銷售是2000萬元，乙市場05年的銷售卻只有500萬元，我們在設立06年甲、乙兩個市場的薪酬時，其起跑的基準線就是2000萬元=500萬元，即06年度甲市場的業(yè)務員完成2000萬元的銷售與乙市場的業(yè)務員06年度完成500萬元的銷售所享受的年薪是一樣的。區(qū)別在于其超額部分、以及市場的增長率和增長速度方面。

    同時，為了新市場及新產(chǎn)品推廣的需要，企業(yè)有時會成立單獨的項目組，為鼓勵項目組出成果，早日實現(xiàn)業(yè)績回報，企業(yè)還要制定出傾向性的薪酬政策，讓做新市場、新產(chǎn)品的人放下思想包袱、全身心地投入到新市場推廣當中去。只要新市場、新產(chǎn)品的推廣達到年初預定目標，對項目組的人來說其收入相對老市場的業(yè)務員要高一些，這樣才能突出新產(chǎn)品、新市場推廣的重要性，確保市場的成功。

    三、 以結果為導向

    只要是從事業(yè)務工作的人都知道，業(yè)績高于一切！沒有業(yè)績叫做累死也活該！我這里所說的結果不僅僅是指業(yè)績，還包括利潤、團隊管理、活動方案、執(zhí)行力、學習能力、工作計劃等方方面面，我們把它匯總成一個表格，實行百分制，叫做業(yè)務員結果導向表，直接的銷售業(yè)績只占到100分中50分，其它項目合計占到50分。

    這種表格的推行就杜絕了“關系、后臺”業(yè)務員走捷徑的弊端，單一結果vs 多種結果更多的是考驗業(yè)務員的綜合素質(zhì)和對市場的全面管理能力，靠別人打下的那點基礎吃勞保同樣會掉入降級的邊緣。

    結果導向還有一種好處就是能夠明確業(yè)務員的奮斗方向，知道自己一年中要做好那些事才能得到公司的認可，才能拿到自己想要的薪水，才能保證市場的持續(xù)發(fā)展。