據(jù)嚴介和講述，在第一項考核———治廠方案的考核中，歷年來都很少感冒、寒冬臘月不穿毛衣的嚴介和卻正值感冒，但就是這個半夜三更，一邊流鼻涕一邊寫就的治廠報告，得分第一。以此開始，無論在辯論還是專家提問等各項考核中，嚴介和得分都遙遙領(lǐng)先，比第二名高出一大截。
回憶當時情景，嚴介和形容說：“人家內(nèi)定的第一、第二、第三、第四、第五都沒有我嚴介和，當?shù)厝硕疾幌嘈抛约旱难劬投�，市里哭笑不得任命了我為新廠長”。
嚴介和總結(jié)說，“教書的時候就知道自己聰明，但此次讓自己認識到自己真的很優(yōu)秀”。
先虧后賺淘來第一桶金
1992年，嚴介和東拼西湊10萬元開始成立自己的企業(yè)，當時嚴介和只有3萬元，其他7萬元是多個合伙人的。然而第一個項目就虧損了8萬元。不過，這個虧損，讓嚴介和第二年春天賺回了800萬元。
據(jù)稱，當時正值南京市繞城公路開工，嚴介和往返南京11趟得到3個小涵洞項目，到嚴介和手里已是第五包，光管理費就要交納36％。當時合計，這個項目虧損無疑，虧損5萬元左右。
但嚴介和對手下說：“想辦法多虧點吧”。結(jié)果，嚴介和及他的公司用70天時間完成了原本140天的活，一直干到大年三十晚上。南京繞城公路公路建設(shè)指揮部早就放假過年去了，嚴介和和他的公司員工在年三十，一路聽著別人的鞭炮聲，開著手扶拖拉機回蘇北老家。
此種時刻，其他股東都相信這個“怪才”有奇招，也安然回家過年。嚴介和確信：第二年春天來臨的時候，肯定是春暖花開。
果真，后來，是指揮部千方百計找到了嚴介和和他的公司。原來，在對3個小涵洞驗收的時候，指揮部以各項全優(yōu)驗收，指揮部當即拍板：這個活是誰干的，給我找回來。最終，嚴介和及他的公司在南京繞城公路中一舉從雜牌軍升級為指令性承包隊，“哪里要突擊，哪里有短腿，我們就去做，”嚴介和他們總共攬到了3000萬元的項目。第二年的春天，繞城公路完工的時候，嚴介和及他的公司凈賺800萬元。
“對第一桶金，我一點都不驚訝，這盡在我的掌控之中，所以說我們太平洋集團一點原罪都沒有。”
BT模式快速造富
2002年，太平洋建設(shè)集團正式注冊成立，目前，嚴介和手中的工程訂單已達到2600多億元，并先后收購了31家國有企業(yè)，成員企業(yè)發(fā)展到60家，職工總數(shù)達十幾萬人。
2003年，太平洋建設(shè)集團發(fā)展速度1300％，2004速度500％。之所以能取得這種令人咋舌的增速，嚴介和解釋說，“主要是太平洋建設(shè)集團拿到上大舞臺唱戲的門票，我們能到大戲臺上耍了”。原來，2002年，嚴介和拿到“國內(nèi)非公有制企業(yè)中惟一的國家公路、市政和水利工程三個總承包一級資質(zhì)。
但市場普遍認為，太平洋發(fā)展迅速雖與嚴介和拿到全國上述唯一的資質(zhì)有關(guān)，另一方面也與他的BT模式，以及特有的員工分不開。
據(jù)介紹，太平洋建設(shè)集團里匯集了三類人才：來自政府的人才、干過企業(yè)的人才以及學MBA及其他的人才。來自政府的人員占五分之一，如今年7月，嚴介和辭去總裁一職，總裁由蔡樹東接任，蔡樹東就是原南通市經(jīng)貿(mào)委主任。
所謂的BT模式，就是“建設(shè)———移交”模式，承建方以全額墊資的方式建項目，建成后移交業(yè)主，業(yè)主分期付款償還項目資金。而BOT模式，則是建設(shè)－經(jīng)營－移交。
“BT模式，是不要招投標的，而BOT需要招投標，”嚴介和這樣評價兩者的區(qū)別。不用通過招投標競爭，所以太平洋建設(shè)集團自然獲得比別人更多的機會和利潤。
