企業(yè)之間過招向來講究“來而有往”，面對弱勢企業(yè)的切割營銷，強勢企業(yè)該如何“回敬”呢？

    切割對手是一種幸福，被對手切割卻是一種痛苦。

    當“以弱擊強、以小博大”的切割營銷助力弱勢企業(yè)，“站在競爭的角度對市場進行切割，強力劃出我們的市場領地，將對手逼向一側，讓出一條通道來”時，往往因成功切割而幸福的是弱勢企業(yè)，因“成功”被切割而痛苦的是強勢企業(yè)。

    幸福的一方希望天長地久地幸福下去，痛苦的一方可不愿痛苦下去。對于強勢企業(yè)來說，及時有效的“反切計”是什么呢？

    以切對切

    筆者給出的對策就是“以切割對切割”，即“以彼之道，還施彼身”的防守之道，實現(xiàn)以攻對攻，攻守互易。弱者亂中求勝，強者則亂中求亂，這樣于己可能是自傷一部一千的小損失，于敵卻是全軍八百皆亡的滅頂之災——充分利用戰(zhàn)爭論中的數(shù)量優(yōu)勢因素，取得全局的勝利。

    弱者的切割策略，無非想從大池塘中區(qū)隔出一個獨立的小池塘。這個小池塘即使小，只要能成為其中的大魚，就能夠獲得生存和發(fā)展的機會。切割的最終目的就是要獨占。要實現(xiàn)獨占，就必須遠離強者，分而治之，這樣才有機會在最小成本下獲得快速成長和充足的利潤回報。這是切割營銷對中小企業(yè)的魅力所在。但最終利潤的大小，與獨占程度、獨占時間以及切割市場的容量直接相關。

    所以，“以切割對切割”的本質，就是要針對對手欲取之利，迎頭痛擊：降低它的獨占程度、減少它的獨占時間、縮減市場的容量。同時，使對手不能避其害，將其從側翼進攻強行拉回正面戰(zhàn)場的競爭中來。

    具體說來，有三大策略思想：跟隨切割、切碎切割和切割根基。

    跟隨切割

    切割總是有風險和成本的。

    切割營銷與普通市場細分的不同，在于其強調創(chuàng)造性的細分。“七喜”經(jīng)典的“非可樂”定位，從本質上來講，就是一種將對手逼向一側的切割營銷。但是，在如今競爭激烈的市場環(huán)境中，反向定位只是切割營銷最基本且可遇不可求的策略之一。更多的時候，切割營銷的任務在于創(chuàng)造一個新的細分概念，如“平衡”和“非平衡”，是區(qū)別于已有飲料類別和區(qū)分標準的新特性。但眾所周知，創(chuàng)新的失敗率是很高的，消費者很可能不買賬，一旦失敗，企業(yè)為一種新概念在營銷系統(tǒng)上進行調整的成本，以及宣傳、教育一種新的認知所付出的推廣費用，就都打水漂了。

    但最大的風險還不在于此，而在于辟新而不能守，為他人作嫁衣。我們知道，市場中有所謂的鋪路石效應，即市場或產(chǎn)品的創(chuàng)新者最終被對手超越，成為鋪路石。

    很多人以為，蘋果公司是第一個推出個人電腦的公司——個人電腦的概念無疑就是對傳統(tǒng)電子計算機市場的切割。事實上，早在蘋果Ⅱ型推出兩年前，MITS公司就推出了Altair8800電腦，在計算機愛好者的小圈子里受到很高贊許，《商業(yè)周刊》還把MITS公司稱為“家用電腦里的IBM”。但是，蘋果Ⅱ型個人電腦的成功跟進策略使前者成了鋪路石。

    誰還記得MITS？現(xiàn)在，這個市場的前三名是Dell、HP和聯(lián)想，蘋果公司的市場份額也顯得微不足道了。對蘋果公司，人們更稱道的已是它的iPod產(chǎn)品，不過有意思的是，MP3也不是蘋果公司發(fā)明的。韓國一家公司發(fā)明了MP3，但它的名字已被Apple、Samsung、Sony這些成功者淹沒了。

    跟隨切割，就是在對手承擔了創(chuàng)新風險和成本之后，一旦出現(xiàn)市場成功的跡象，就貼身緊逼、強勢介入，打破對手獨占創(chuàng)新市場的計劃，降低對手的獨占程度，縮短其獨享時間。

    切割營銷是迂回的、側翼進攻的。跟隨切割，就是在對手自以為得意的側翼重新構筑堡壘，從而形成新的正面攻防，造成弱勢對手最不愿意看到的資源消耗戰(zhàn)和持久戰(zhàn)。而這個時候，一個新的市場剛剛啟動，對手還沒有立足的根本，如品牌影響力、渠道網(wǎng)絡和產(chǎn)品形象。相反，在整體市場或大部分市場上占據(jù)優(yōu)勢的跟進者，可以依托自己原有的品牌力、渠道力和產(chǎn)品力，鳴鼓而擊之。最終，對手千里奔襲的輕騎兵失去了出奇制勝的基礎，被迫像步卒一般，對有堡壘依托的強大敵人進行攻城拔寨式的進攻。