對手銷量1.3個億，你的銷量只有1000萬；對手在市場耕耘多年，建立了良好的品牌基礎(chǔ)，具有較大的銷量，而你才剛剛進(jìn)入，品牌和銷量都沒有，這些都是典型的弱勢市場。簡單地講就是在區(qū)域市場上，無論是銷量、品牌、渠道、還是隊(duì)伍都與競爭對手相差甚遠(yuǎn)，明顯處于競爭弱勢。開發(fā)這類市場，企業(yè)通常會碰到對手強(qiáng)勢打壓，資金不足，經(jīng)銷商不信任，消費(fèi)者不認(rèn)可，隊(duì)伍能力不夠等多方面的、現(xiàn)實(shí)的壓力與困難。相當(dāng)一部分的企業(yè)都找不到正確的突圍之道，市場長期沒有起色，銷量始終上不去，競爭態(tài)勢得不到有效改變，更有甚者，越做越“夾生”，傷了經(jīng)銷商、傷了終端，最后失去了市場。“從單點(diǎn)突破到多點(diǎn)進(jìn)攻”，將為這些找不到法門的企業(yè)提供破解之道。
一、弱勢市場開發(fā)的兩個常見錯誤
1、跑馬圈地
“多開一個市場多幾十萬的銷量”，這是在做市場輔導(dǎo)過程時聽到區(qū)域經(jīng)理們講的最多的話。咋一聽，非常有道理，市場空著還不是空著，與其讓它空著，還不如先鋪點(diǎn)貨、產(chǎn)點(diǎn)量。因而，很多區(qū)域經(jīng)理對區(qū)域的操作就是，市場的地理范圍有多大，市場開發(fā)的疆土就有多廣，到處找經(jīng)銷商，到處鋪貨，不管三七二十一，能鋪貨的都給它鋪了，不能鋪的想盡辦法也要弄出點(diǎn)銷量，總而言之，凡是有可能賣貨的地方是一定要賣出一點(diǎn)的。這就是典型的跑馬圈地。
跑馬圈地式的開發(fā)市場，經(jīng)常是產(chǎn)品賣了多年還是一新品；經(jīng)銷商的銷量太小感覺賣不賣無所謂，對品牌沒有向心力；業(yè)務(wù)員的管理范圍太大，時間差不多都是在車上度過，跑市場也是走馬觀花；市場不溫不火或者越來越“夾生”，市場做了多年還是新的，常做常新，與其說是在做市場還不如說是在“開新市場”。跑馬圈地式的做市場就像是“灑胡椒粉”，市場投入和人力不能得到集中和有效配置，不在市場開發(fā)的深度下功夫，廣種薄收，做市場肯定不會成功的。
如某品牌在福建市場總銷量只有1000萬，八個地級市就開了6個，50多個縣都設(shè)有經(jīng)銷商，而銷量超過50萬的屈指可數(shù)，絕大多數(shù)經(jīng)銷商就十幾萬，一個業(yè)務(wù)員要管四、五個縣級市場，天天在車上晃，相當(dāng)一部分市場是年年做年年找新經(jīng)銷商。在2000年的時候與競爭品的銷量基本都是1000多萬，但是現(xiàn)在競品的銷量到了1個多億，而它的銷量仍舊在1000萬徘徊，但是現(xiàn)在競品的銷量到了1個多億，并且差距還在進(jìn)一步增大。
2、集中資源全面強(qiáng)突
“今年規(guī)劃＊＊＊萬，投入費(fèi)用＊＊＊萬，一舉炸開這個市場，全面超越競爭對手。”這種豪氣充天、斗志昂揚(yáng)的話也是在市場上經(jīng)常聽到的。真的炸開了嗎？大多數(shù)沒有，不但市場沒有炸開，自己還成了炮灰（銷量沒有完成，下課了）。我們不排除在有些市場，特別在一些市場基礎(chǔ)好，產(chǎn)品進(jìn)入快速成長期的市場可以一把將競品拿下，全面超越。但是在弱勢市場，特別是與競爭對手差距非常大的市場可能并不容易。
拿下市場的前提是策略精準(zhǔn)，但是策略轉(zhuǎn)化為行動需要經(jīng)銷商的信心/實(shí)際的行動與配合，還需要隊(duì)伍有強(qiáng)大的執(zhí)行力，如此才能夠?qū)⒕薮蟮氖袌鐾度朕D(zhuǎn)化為一個個正確的動作。而這正是弱勢市場所面臨的現(xiàn)實(shí)問題所在，經(jīng)銷商隊(duì)伍不強(qiáng)，信心不足，隊(duì)伍能力與數(shù)量都不夠，建立優(yōu)秀的經(jīng)銷商隊(duì)伍和一支能征善戰(zhàn)的營銷隊(duì)伍需要時間。當(dāng)然還有一些其它的市場基礎(chǔ)工作。
弱勢市場在開發(fā)的初期，在各項(xiàng)基礎(chǔ)工作都沒有準(zhǔn)備就緒的情形下，盲目的投入巨額資源可能并不能引爆市場，相反還會由于大面積的鋪貨傷了渠道、傷了終端、傷了消費(fèi)者，使市場處于萬劫不復(fù)的境地。
二、弱勢市場的發(fā)展規(guī)律
弱勢市場敵強(qiáng)我弱，弱勢市場的開發(fā)實(shí)質(zhì)是一個積蓄力量，由小到大，由弱到強(qiáng)的過程。市場的發(fā)展大致會經(jīng)歷三個階段：
1、 防御階段
弱勢市場的開發(fā)初期，敵強(qiáng)我弱，明顯處于競爭劣勢，市場基礎(chǔ)不扎實(shí)，品牌認(rèn)知度不高，沒有利基性市場。此時，產(chǎn)品在區(qū)域市場如水中浮萍，墻上的蘆葦，所有的營銷努力隨時都有可能在競爭對手的攻勢下化為烏有，甚至徹底被清除出區(qū)域市場。有效地在區(qū)域市場活下來并咬住競爭對手，積累競爭的資本是這一階段的主要命題。運(yùn)作重點(diǎn)就是單點(diǎn)突破，建立根據(jù)地，實(shí)現(xiàn)單品突破、營銷模式突破和隊(duì)伍突破，為進(jìn)入相峙階段打好基礎(chǔ)。
2、 相峙階段
進(jìn)入到相峙階段，并不是說銷量有多大，而是說區(qū)域市場具有自我造血功能，能依靠利基市場在競品的強(qiáng)勢包圍中開展“敵后武裝運(yùn)動”。從戰(zhàn)略的角度看，盡管敵我實(shí)力的差距依然懸殊，但區(qū)域市場具有未來意義。
連點(diǎn)成片，形成更大區(qū)域的利基市場，在較大局部形成優(yōu)勢是這一階段的主要命題。運(yùn)作的重點(diǎn)是多點(diǎn)進(jìn)攻，以利基市場的依據(jù)，通過采用靈活機(jī)動的競爭方式，在小區(qū)域，產(chǎn)品、價格、促銷等多個點(diǎn)對競品展開攻擊，對競品實(shí)行有效的牽制、騷擾、打擊，快速切割競品的市場份額，實(shí)現(xiàn)連點(diǎn)成片的戰(zhàn)略意圖。本階段最終要達(dá)成的是通過連點(diǎn)成片形成幾個較大范圍的利基市場，在區(qū)域上與競品形成犬牙交錯的格局，形成相峙的態(tài)勢。
3、 反攻階段
在相峙的基礎(chǔ)上，全面對競品展開進(jìn)攻，一舉拿下區(qū)域市場，徹底改變區(qū)域市場的競爭態(tài)勢。這一階段的重點(diǎn)是要區(qū)域整合，將區(qū)域連片，強(qiáng)調(diào)一體化運(yùn)作，提升品牌和經(jīng)營的效率。
三、從單點(diǎn)突破到多點(diǎn)進(jìn)攻
1、單點(diǎn)突破及操作要點(diǎn)
1）、單點(diǎn)突破
單點(diǎn)突破就要集中優(yōu)勢資源在競品的強(qiáng)勢氛圍中沖出一道缺口，從而實(shí)現(xiàn)區(qū)域市場的突圍。單點(diǎn)能否突破關(guān)系到整個區(qū)域市場的發(fā)展進(jìn)程，它要實(shí)現(xiàn)如下四點(diǎn)的突破。
① 單品突破
單品突破到多品運(yùn)作是中國大多數(shù)企業(yè)所走過的一條成功之路，綜觀中國較為成功的大多數(shù)企業(yè)莫不如此。娃哈哈以果奶起家，建立品牌后導(dǎo)入水、果汁等，農(nóng)夫山泉、匯源等也同樣如此。一開始就推廣多個產(chǎn)品，不但分散了區(qū)域市場有限的資源，而且分散消費(fèi)者的心智，不利于迅速打開市場和建立品牌。因此，區(qū)域市場必須集中精力，選好一種產(chǎn)品進(jìn)行推廣，在市場形成熱銷，建立網(wǎng)絡(luò)和樹立品牌，為進(jìn)行多品運(yùn)作創(chuàng)造條件。
事實(shí)上，很多弱勢市場都是企業(yè)有多少產(chǎn)品就賣多少產(chǎn)品，總是覺得多一個產(chǎn)品總能多一點(diǎn)銷量，結(jié)果所有的產(chǎn)品銷量都很少，不能形成一個能給消費(fèi)者、渠道以信心的產(chǎn)品，市場很能步入良性流轉(zhuǎn)狀態(tài)。
② 區(qū)域突破
區(qū)域突破就是要建立利基市場。
共產(chǎn)黨為什么能在重重包圍之下存活下來，關(guān)鍵是有根據(jù)地。同樣道理，企業(yè)要在弱勢市場存活下來，也必須有根據(jù)地。有了根據(jù)地，區(qū)域市場就具備了造血功能，除了能貢獻(xiàn)利潤開發(fā)其它市場外，還能輸出隊(duì)伍和對周邊市場起到示范作用，可以講有了根據(jù)地就有了與競品展開爭奪的資本。
利基市場的建立，開始的時候可以小一點(diǎn)和少一些，如以縣級市場為單位，一個地級市場可能只建兩個或者三個。然后再以這些利基市場為基地，建立更多的根據(jù)地，形成滾動發(fā)展，達(dá)到連片的目的。
