杰出的副手明白，自己并不是非要爬到組織架構的最頂端來尋求滿足。能否做一個出色的二號人物，需要遵循十條定律。

    早些時候，有哪個福特汽車公司的雇員不知道享利·福特這個名字？然而，越來越多的組織也發(fā)現(xiàn)，他們需要那些言語不多卻敢于說“不”的同事，這些人往往比這些一號人物有更好的想法。開明的雇主正從基層開始培養(yǎng)作為領導者助手的“思想伙伴”，如微軟、英特爾、美國在線、嘉信理財和伯克希爾哈撒韋公司已具備穩(wěn)步培養(yǎng)領導力助手的能力，這些出色的領導者助手分別是史蒂夫·鮑爾默、克雷格·貝瑞特、鮑勃·皮特曼、戴夫·波特查克和查理·芒格。

    領導者及其副手之間的關系就類似一個婚姻結合：對企業(yè)都有著共同的感情、信任與忠誠，工作可以很容易分開，矛盾與爭執(zhí)也可在沒有刻薄言語或缺乏尊重的情況下得到解決。這一點在微軟的鮑爾默身上體現(xiàn)得淋漓盡致。比爾·蓋茨告訴福布斯的記者，鮑爾默不僅是蓋茨的重要支持者，“史蒂夫是我最好的朋友！”

    今天，組織內的這種親密合作關系正在成為一種日益普遍的趨勢。權力不再僅僅集中在一個人或某一隅的辦公室里，權力與責任是分散的，組織由一群有著共同價值觀與愿景的“領導者的明星助手”與領導者共同合作，所有人在一起為著一個共同的目標而合作。

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    二把手成功的十條定律

    我們花了五年時間，觀察和分析了數十個天才型的領導者助手，我們發(fā)現(xiàn)，一個出色的NO.2需要做到下述幾點：

    1.了解自己。作為二號人物，其工作甚至比一號人物還要艱苦。成功的領導者助手要強烈地認識到，最好地配合領導者的工作是個人聲望的重要來源。領導者助手需要對自我為中心的價值觀有著天然的免疫力，能夠對他人的關注及公眾曝光不感興趣。

    這并不是說成功的二號人物都要保持謙遜。在可口可樂，作為總裁的唐納德·基奧的名氣在有著超凡魅力的董事長兼CEO羅伯托·高澤塔之下仍然非常活躍。二人在競爭這一最高職位時，曾經私下達成協(xié)議：贏得競爭的一方將聘用另一方。

    前董事長保羅·奧斯汀最后將權杖傳給高澤塔，新任CEO即向基奧保證：“我們將要成為伙伴！”基奧告訴《財富》雜志，他從來沒有為成為二號人物而感到遺憾，即使在面對很多企業(yè)邀請他做CEO時亦如此。

    2.了解你的領導者。二把手要明白一點：你準備做一個服務性角色而不是一個明星，但你的老板準備讓你做了嗎？一些老板是拒絕分享智慧的，就如同富蘭克林·羅斯福和林登·約翰森總統(tǒng)一樣。邁克爾·埃斯納就給自己的副手弗蘭克·維爾斯很多限制，二人在迪士尼的決策合作表面上不少，但在維爾斯其短暫的迪士尼二號人物的任期內，埃斯納從來沒有給他提供具體的或重要的工作。

    并不是既有才能又不辭辛勞的二號人物就一定能夠取得成功，一號人物的默許性支持是非常重要的。領導者及其副手都有一種非常深的共生關系。因此，作為副手，選擇預期的老板時每一步都要非常小心，就如同他選擇你一樣。

    3. 避免影響巨大的沖突。每個組織都有著獨特的文化，以及組織運作的一系列潛規(guī)則。如果CEO認為需要，就有權力通過命令去修正這一文化。作為副手卻沒有這個權力。隨著時間的推移，副手的影響可能也會提升，也能夠改變企業(yè)。但首先必須精通文化，否則，每一步都會受到企業(yè)文化的阻擊。

    例如，一個組織對創(chuàng)造性的新流程都不會持歡迎態(tài)度，不管這個流程是多么的卓越，公司內部都會覺得這是對傳統(tǒng)的一種輕視，是對制度的一種犯罪。作為副手，首先必須理解需要改變的公司。沒有認識到組織的潛規(guī)則往往會遭遇挫折、錯誤決策等，而最常見的則是在組織內制造危險與不必要的對立。維爾斯在過去一段艱難歷程中汲取的就是這些教訓。

    4. 急老板所急，給老板所需。作為一個副手，沒有比說出真相更重要的職責了。在組織內部，副手是唯一最為頻繁接觸CEO的人，必須告訴他所有你看到的事實，即使說出來的事實對他是一個傷害也不例外。做到這一點需要有說真話的勇氣，因為這樣做是不會有任何報酬的。

    好萊塢大腕山姆·戈德文曾強調，“即使說出真相的代價是失去工作”也要告訴他事實。結果，山姆·戈德文經常承受聽到不愉快事實的痛苦，而他的成功正是依賴誠實的反饋。明智的領導者都會歡迎真相，因為第一線的信息往往對解決問題、做出準確決策是最為基本和有效的。英明的領導者也明白，二個領袖的確要好過只有一個。

    但并不是所有的一把手都是這樣想的。近朱者赤，近墨者黑，這種情況下二把手或三把手都不會太率直，畢竟，圓滑也不是一種犯罪。但將無情的真相變得愜意是每一個希望有所作為的副手都必須掌握的能力。

    5. 發(fā)現(xiàn)企業(yè)最需要的是什么，并超量傳遞。世界上最卓越的副手都是通過做出至關重要的實施行為來變革組織的。英特爾的克雷格·貝瑞特就是一個突出的例子：當芯片制造商的產銷量占據世界重要份額時，貝瑞特大幅提高了生產率，并制定了一個新的行業(yè)標準。董事會主席安迪·格羅夫非常贊賞貝瑞特所做的工作，認為他所做的已經超出了他所能奉獻的價值。通過承擔一個重要的責任，并超額發(fā)揮，貝瑞特獲得了格羅夫后繼任CEO的機會。