6. 不要出賣靈魂或墮落自己。作為副手，有一個無法回避的問題就是成為一號人物的壓力，包括來自內(nèi)部與外部的壓力。領(lǐng)袖的角色對那些沒有體驗過作為領(lǐng)袖的開心與痛苦的人來說，有著很難抵制的誘惑力。很多情況是，雄心勃勃的助手為了獲得權(quán)力不惜一切手段與代價。他們放棄了按部就班的接班次序，與愛人極少聯(lián)系，成了孩子眼中的陌生人，將精力放在忙于各種形式的奉承、密謀活動上。固定的職業(yè)被忘記了，朋友也沒有了，這仍然是目前不少組織的特色。
最壞的是，這些狂熱的副手如此著迷于組織內(nèi)的搶位競爭，沒能細細地品味生活，對自己是誰、真正需要的是什么這些問題沒有想清楚，沒有認真調(diào)整準(zhǔn)備下一階段的生活。他們可能曾經(jīng)才華橫溢，最后也取得了輝煌的成功，卻因過于著迷的野心而付出了靈魂與生活財富的代價。
貝瑞特不只完成了非常出色的工作，也是一個非常全面、近乎完美的人。他在英特爾之外有一個非常愜意的生活，包括經(jīng)常和妻子芭芭拉一起做運動量頗大的徒步旅行或騎腳踏車兜風(fēng)等。在英特爾加州總部他全身心投入工作，但每周都要有一次在菲尼克斯的家里度過，作為對工作的補償；每月一次和妻子回到大農(nóng)場。當(dāng)他出任一把手時，帶給英特爾的不僅是已經(jīng)獲得公認的才能與經(jīng)驗，而且還有一些無形資產(chǎn)，如個人在工作與生活上的平衡。
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7. 既是領(lǐng)導(dǎo)者也是追隨者。副手要在日常的工作生活中表現(xiàn)出一個優(yōu)秀的追隨者所具有的忠誠、勇氣與可信任的優(yōu)點，同時也必須掌握作為一個領(lǐng)導(dǎo)者的相應(yīng)技能與品質(zhì)。首先，作為副手，是組織內(nèi)其他人模仿的典范，知道怎樣在沒有奉承的情況下滿足老板的需求。如果組織犯錯或做出缺乏道德水準(zhǔn)的行為，作為副手無論如何都是第一個出面設(shè)法解決的人。如果努力失敗了，則要保持自己的個人正直，哪怕丟掉工作也不例外。
副手同時也要理解工作環(huán)境的不足。確保員工出色的工作能夠及時得到認可；找到移除影響工作效率障礙的方式；鼓勵員工成為協(xié)作者而不是相互拆臺……總之，他們阻止的是不利于工作環(huán)境的趨勢。
8. 知道什么時候要站在原位不動。并不是每個人都能夠做到一把手的。有時一個特別有才華的人缺乏一把手的位置上所需要的超凡魅力，如CEO所不可或缺的感召力或溝通技巧（將組織銷售給公眾的能力）。有趣的是，一些CEO或企業(yè)家都通過雇用光芒四射的副手來彌補他們所缺乏的個人魅力，如形象不佳的能量計算公司創(chuàng)始人斯蒂芬·康氏就邀請了具有超凡魅力的喬爾·科克來做二號人物。
有些人擁有做CEO不可或缺的品質(zhì)，卻缺乏這個職位上的容忍力。在飛速變革的時候領(lǐng)導(dǎo)一個企業(yè)，需要接受董事會與股東空前詳細的審查，不是每一個人都希望做的工作。一些CEO有可能一分鐘之前還是英雄，之后就是一個魔鬼。所有的榮譽可能是他們的，但一旦有譴責(zé)，他們也必須學(xué)會承受。
飽受挫折的AT&T 董事長羅伯特·艾倫在1996-97年所承受的壓力讓人同情，而約翰·沃爾特短暫繼任了艾倫的位置后也留下了臭名。董事們對沃爾特的判斷是“缺乏CEO崗位所需的領(lǐng)導(dǎo)力”。作為一個杰出的二號人物，也要對成為CEO的風(fēng)險、承擔(dān)最根本的責(zé)任、在公眾認真而耐心的審視等有清楚的認識，否則就在副手的角色中繼續(xù)發(fā)揮。
9. 知道什么時候走開。與領(lǐng)導(dǎo)者一樣，副手必須明白什么時候應(yīng)該說“不”。二號人物發(fā)現(xiàn)自己的領(lǐng)導(dǎo)者參與了不合法或不道德的行為時，必須向他提出忠告，如果領(lǐng)導(dǎo)者沒有聽取，那就離開。有些CEO根本就不值得一個正派人物的忠誠。喬治·斯蒂芬諾帕洛斯夜以繼日地讓比爾·克林頓在1992年獲得了選舉成功，并在1996年助其再次獲勝。但這位年輕的顧問明顯感到克林頓在第二次的選舉中的正當(dāng)性有一些困難，因此他堅決地離開克林頓而做了一名學(xué)者。
在多數(shù)情況下，副手都是準(zhǔn)備做一號人物的，但有時候這個準(zhǔn)備并不會像副手所想象的那樣順利。在一號人物與二號人物之間相互依賴的關(guān)系中，融洽是最為重要的。當(dāng)關(guān)系發(fā)生變化時，明智的副手要對曾經(jīng)非常活躍的關(guān)系在什么時候變得脆弱保持相當(dāng)?shù)拿舾小?/p>
里克斯·曼德爾在1996年從AT&T 的二號人物的職位上突然離職，就任一個非常小的、初建不久的通信公司CEO，讓華爾街非常意外和震驚。在羅伯特·艾倫任命空降兵約翰·沃爾特為 AT&T總裁、成為最具潛力的繼任人之后，另一個在電訊業(yè)很有前途的約瑟夫·那齊奧在總裁位置上離開，成為當(dāng)時電訊業(yè)暴發(fā)戶之一的奎斯特電訊國際的CEO。
繼續(xù)前進的一個理由是副手對自己下一階段生活的期望，而不只是等待既定計劃中一號人物的退休。一些CEO會對權(quán)力非常迷戀，他們不愿從這個位置上主動退下來（最明顯的例子莫過于西方石油公司的阿曼德·哈默）。幾乎有過半的CEO們在任10年或更長時間。作為副手會感覺到初生的權(quán)力要在等待中慢慢到手，十年有時候會像一生一樣漫長。
10. 界定個人所需要的成功�？梢韵胂�，在一個關(guān)注成功與名望的文化中，成就無疑是一個最為吸引人的誘惑。然而，我們都不得不承認，成功有時候是取決于他人的。艾伯特·愛因斯坦有一句無價的忠告：“努力并不是就要成為一個成功的人，但一定要努力成為一個有價值的人。”
接受“成功”的傳統(tǒng)定義，就會失去對自己命運的控制。成功在某種程度是成為一個明星，這有時候也依賴運氣成分，類似于抽獎中彩。明智的人對成功的界定并不是希望出名或是能夠從其他人身上獲得什么，而是能夠影響什么。
明智的人發(fā)現(xiàn)他們熱愛手頭的工作，并致力于做得更好。他們傾其努力與才能為人們提供服務(wù)，付出了所有的愛；傾其精力讓企業(yè)變得更好，改善人們的生活，而不是限制他們；他們發(fā)現(xiàn)了盡情享受生活的方式，而不僅僅只是從工作中獲得報酬。
重新定義領(lǐng)導(dǎo)力
如果我們?nèi)匀幌駥Υ四菢訉Υ鼵EO們，我們就會越來越像一幫管事人員圍著一個國王似的。彼得·德魯克清晰地表達了對領(lǐng)導(dǎo)力傳統(tǒng)中的這一變化，他在稱贊類似GE的杰克·韋爾奇這一類沒有加冕的皇帝式領(lǐng)導(dǎo)者時說，“他們都知道高管人員與自己并不是雇用關(guān)系，雙方都是組織的仆人，無論選舉還是任命的。他們的責(zé)任是服從自己的喜好與愿望，服從組織的發(fā)展需要。”
務(wù)實的領(lǐng)導(dǎo)者知道雇用副手的價值并不僅僅在于他們可以取代自己的位置。杰出的副手也知道自己并不是非要爬到組織架構(gòu)的最頂端來尋求滿足——鍛煉一個人的才能與服務(wù)能力也是感到滿足的重要來源，而不僅僅只是一個人在辦公室門上的稱謂。這類人能夠在名聲與成功之間做出區(qū)別。
《全面性》（Across the Board）雜志1999年7-8月刊
大衛(wèi)·漢南（David A. Heenan），美國花旗集團和怡和集團前高管人員。著有《共同領(lǐng)導(dǎo)者》等領(lǐng)導(dǎo)力方面的暢銷書。
沃倫·本尼斯（Warren G．Bennis），美國當(dāng)代最杰出的組織理論、領(lǐng)導(dǎo)理論大師。南加州大學(xué)校聘教授，哈佛大學(xué)肯尼迪政府學(xué)院公共領(lǐng)導(dǎo)力中心主席。
