柯蘭菲爾德（Klaus Kleinfeld），西門子執(zhí)行長(zhǎng)：“清楚地描繪未來(lái)。”
今年的一月，西門子64歲的馮必爾，將CEO的棒子交給四十六歲的柯蘭菲爾德。馮必爾說(shuō)，“是老家伙退隱田園的時(shí)刻了！”
柯蘭菲爾德接掌西門子執(zhí)行長(zhǎng)，第一件事是什么？
“每當(dāng)你在一個(gè)新的職位，在你跳下去工作，陷入細(xì)節(jié)之前，先退后一步，閉上雙眼，仔細(xì)想想你到底希望在幾年以后，想達(dá)到什么目標(biāo)？你希望事情看起來(lái)如何？”這是柯蘭菲爾德一生中接受過(guò)最好的忠告。
當(dāng)時(shí)，柯蘭菲爾德才二十出頭，這位友人已八十多歲，只是受過(guò)訓(xùn)練的一個(gè)建筑工人，但曾經(jīng)在世界各地帶領(lǐng)無(wú)數(shù)的建筑工程。
后來(lái)，柯蘭菲爾德?lián)喂芾眍檰?wèn)，每當(dāng)面對(duì)企業(yè)重整千頭萬(wàn)緒的計(jì)劃時(shí)，首先，總是把別的事情放在一邊，和核心的干部一起討論，“好吧！我們希望變成怎樣？”把事情想透徹，然后把人帶進(jìn)來(lái)，這是柯蘭菲爾德受用無(wú)窮的忠告。
威菲克保羅（Vivek Paul），Wipro 科技公司董事長(zhǎng)和執(zhí)行長(zhǎng)：“不要被自己過(guò)去的期望限制。”
1999年威菲克保羅進(jìn)入Wipro，當(dāng)年?duì)I收只有1.5億美元。如今已經(jīng)是全球前十大的科技軟件公司。今年46歲、印度籍的保羅，在美國(guó)麻省理工學(xué)院獲得MBA，后來(lái)進(jìn)入奇異電器，成為精通“六個(gè)標(biāo)準(zhǔn)差”的高手。
保羅聽過(guò)最好的忠告來(lái)自一個(gè)大象訓(xùn)練師。有一次保羅在印度邦加洛附近的叢林里騎大象，看見成年的大象只被用鏈條系在小小的木樁上。
他問(wèn)大象的訓(xùn)練師，“你們?cè)趺茨苡眠@么小的木樁拴住大象？”他回答，“當(dāng)大象小的時(shí)候，他們想要拔起木樁，但是力氣不夠，拔不動(dòng)，等到長(zhǎng)大了，他們卻也不再嘗試去拔木樁。”
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這件事情讓保羅深刻反省，不要被過(guò)去的經(jīng)驗(yàn)束縛住。1999年保羅接手Wipro科技公司，這是第一家印度公司，清楚地表示以成為全球科技服務(wù)業(yè)前十大企業(yè)為目標(biāo)。到2004年，Wipro達(dá)到這目標(biāo)。
肯尼斯佛立曼（Kenneth Freeman），奎斯特診斷公司（Quest Diagnostics）董事長(zhǎng)：“我們必須自己去賺到成長(zhǎng)的權(quán)利。”
奎斯特診斷公司是著名的生化醫(yī)療器材測(cè)試商。董事長(zhǎng)佛立曼去年接受《哈佛商業(yè)評(píng)論》專訪時(shí)，談到對(duì)于企業(yè)成長(zhǎng)的深刻體認(rèn)。
關(guān)于“成長(zhǎng)”，佛立曼有兩次非常失敗的經(jīng)驗(yàn)，讓他一生印象深刻。
三十多年前，佛立曼擔(dān)任康寧公司生產(chǎn)彩色電視玻璃事業(yè)部的財(cái)務(wù)人員。當(dāng)時(shí)這個(gè)部門是公司最賺錢最紅的部門，關(guān)于增加營(yíng)收有一個(gè)深信不疑的策略就是——每年漲價(jià)。這部門最大的客戶RCA，每年都威脅要建立自己的玻璃工廠。最后RCA不再威脅康寧，自己蓋廠了�？祵幈黄炔扇椥缘膬r(jià)格策略，但這個(gè)部門的獲利一落千丈。
二十多年前，佛立曼有了另外一個(gè)錯(cuò)誤的成長(zhǎng)經(jīng)驗(yàn)。當(dāng)時(shí)，他在奎斯特的前身、隸屬于康寧的一個(gè)研究室工作。一九九五年，他擔(dān)任奎斯特的執(zhí)行長(zhǎng)力挽狂瀾。因?yàn)榍叭蜟EO靠著購(gòu)并快速成長(zhǎng)，十三年的期間，購(gòu)并了三百多間實(shí)驗(yàn)室。就在佛立曼上任前，奎斯特剛剛結(jié)束三件大的購(gòu)并案，正急迫的整合，期望快速發(fā)揮綜效。結(jié)果正逢當(dāng)時(shí)整個(gè)醫(yī)藥體系出現(xiàn)了很大的信任問(wèn)題，公司的聲譽(yù)和服務(wù)都出現(xiàn)負(fù)面影響。奎斯特生意大幅滑落，同時(shí)獲利被侵蝕。
親身經(jīng)過(guò)這兩個(gè)逆境，他深刻感受到，“成長(zhǎng)的權(quán)利得自己賺來(lái)。”佛立曼上任后整整三年間，凍結(jié)所有購(gòu)并的計(jì)劃，專心建立公司內(nèi)部的自律和制度。
克雷頓克里斯汀森（Clayton Christensen），《創(chuàng)新者的解答》作者、哈佛管理學(xué)院教授：“你可以從任何人身上學(xué)習(xí)。”
“是什么導(dǎo)致了聰明人做出愚蠢的決策？”今年五十三歲的哈佛大學(xué)教授克里斯汀森轟動(dòng)一時(shí)的《創(chuàng)新者的兩難》，有如給企業(yè)主管的當(dāng)頭棒喝。這位身高高人一等的管理學(xué)者，卻懂得放下身段，和身邊所有人學(xué)習(xí)，為什么？
肯特鮑溫是克里斯汀森過(guò)去在波士頓工作時(shí)的合伙人，當(dāng)時(shí)鮑溫也是麻省理工學(xué)院的教授。假如諾貝爾也給材料科學(xué)一個(gè)獎(jiǎng)，毫無(wú)疑問(wèn)他會(huì)是得獎(jiǎng)?wù)摺?/p>
有一次，克里斯汀森問(wèn)他，“在你的領(lǐng)域里，站在頂峰的感受是什么？”鮑溫回答，“當(dāng)我年輕的時(shí)候我往上看，心想，哇！這些人真是聰明。但是，有一天，當(dāng)你站在上面往下看的時(shí)候，你想，喔，假如世界上沒(méi)有人比我更聰明了，這真的很悲慘！”
鮑溫的回答對(duì)克里斯汀森有深刻的沖擊。他理解到，我們?cè)趯W(xué)校的時(shí)候，總是以為，只能從那些比我們聰明的人身上學(xué)到東西。但是假如一直這樣地局限自己，當(dāng)你一直往上爬，你的進(jìn)步就會(huì)愈來(lái)愈狹隘。所以，一個(gè)很基本的素養(yǎng)是，你應(yīng)該深信可以從任何人的身上都學(xué)到東西。
