3、成長的誤區(qū)與偏見
很多人對企業(yè)的經營管理抱有很多偏見,例如企業(yè)要做詳細的戰(zhàn)略規(guī)劃、不能拍腦袋;開始新業(yè)務之前,要做好調研,要“謀定而后動”;家族式企業(yè)應該兩權分離,把企業(yè)的經營權交給職業(yè)經理人;企業(yè)應該多下功夫于產品創(chuàng)新,避免產品同質化等等。
這些看法當然不能說是錯的,但為什么稱之為“偏見”呢?就是因為它們被絕對化了,以為所有企業(yè)、處于任何發(fā)展階段的企業(yè)都應該無條件地執(zhí)行這些教條,否則就錯了。真理距離謬誤只有一步之隔。對于一切處于摸索階段的小企業(yè)來說,這些偏見的害處就更大。
大企業(yè)的戰(zhàn)略思考應該是“圍棋型思維”,強調計算、計劃、細節(jié)和預判;而小企業(yè)的戰(zhàn)略思考則應該是“麻將型思維”,強調速度、直覺和機會主義。成功的小企業(yè)在取得初次成功之前普遍只有粗線條的戰(zhàn)略,他們的成功不是前瞻性戰(zhàn)略規(guī)劃的結果,而是通過“試錯”試出來的。敢賭才會贏,成功的小企業(yè)都是高明的“賭徒”,在機遇面前,他們不是“一慢二看三通過”,而是敢于在機遇還不是非常成熟、自己也不是很有把握的時候出手,這是小企業(yè)能夠“突圍”的關鍵。
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小企業(yè)普遍存在管理滯后的現象,他們在經營上的成功不是由于內部微觀管理水平高,而是因為他們在經營上做到了“一招鮮”,所以能在短期內“吃遍天”,從而突圍而出。企業(yè)并非呆在家里練好內功才到市場上去博殺,在小企業(yè)成長過程中,管理水平一直處于相對滯后的狀態(tài),這種現象既普遍又正常,管理水平是伴隨著企業(yè)的成功而逐漸“跟”上來的。脫離企業(yè)規(guī)模和所處的發(fā)展階段,片面強調規(guī)范管理,就成了削足適履。管理的本質是:沒有最好的管理,只有最適用的管理。
資源的多寡在小企業(yè)的成功道路上發(fā)揮的作用不是決定性的。成功的小企業(yè)幾乎都飽受資源短缺的困擾,但是他們善于整合資源的能力使他們仍然能夠把握住市場機遇。這是成功的小企業(yè)與平庸小企業(yè)的分水嶺。具有諷刺意味的是,很多小企業(yè)在成功之后卻總是高估資源的作用,輕視企業(yè)能力的培養(yǎng),他們因為自己的資源多了,就開始制定過分雄心勃勃的戰(zhàn)略,他們忘了自己當初是怎么贏的,忘了整合資源比擁有資源更重要。
幾乎所有的小企業(yè)都有家族式或類家族式的管理核心,家族企業(yè)沒有錯,更沒有原罪。小企業(yè)在初期都有很強烈的家族色彩,這是無法回避的,也有其內在的必然性和合理性。但是成功的小企業(yè)都能隨著企業(yè)的發(fā)展,逐漸減弱家族色彩,而不是相反。
所有小企業(yè)的成功都不是依靠所謂的職業(yè)經理人取得的。小企業(yè)初步成功之后,開始引進職業(yè)經理人,這些職業(yè)經理人在企業(yè)繼續(xù)成功的道路上發(fā)揮的作用仍然非常有限。企業(yè)的經營管理仍然主要依靠創(chuàng)業(yè)者和最初的管理團隊,他們作為企業(yè)第一代主要領導人的地位和作用在相當長的時間內不會改變,所謂“兩權分離”將是一個漫長的過程,在短期內立即實施,既不必要,也不會成功。職業(yè)經理人發(fā)揮作用的最佳時期,不是“打天下”時期,而是“坐天下”時期,這個時期恰好需要他們的專業(yè)化技能。另一方面,職業(yè)經理人階層在我國還遠遠沒有成熟,甚至比企業(yè)家階層更不成熟,在這樣的背景下過分強調“兩權分離”,不合時宜。
企業(yè)的成功有賴于經營上的創(chuàng)新,形成經營差別化優(yōu)勢,這種優(yōu)勢是小企業(yè)把握市場機會、打破產品同質化僵局的關鍵;相比之下,產品差別化優(yōu)勢的作用要小得多,即使是那些在產品上有明顯差別化優(yōu)勢的企業(yè),更多地也是依靠經營上的差別化優(yōu)勢取勝的。企業(yè)只有建立經營差別化優(yōu)勢,才能“固化”產品差別化的優(yōu)勢;在沒有產品差別化優(yōu)勢的情況下,經營差別化就更加重要。經營差別化是企業(yè)建立競爭優(yōu)勢的通常路徑。
我們還可以發(fā)現,小企業(yè)在經營上的創(chuàng)新,基本不是這些企業(yè)的原創(chuàng),而是由于他們能夠創(chuàng)造性地把其他行業(yè)的成功經驗率先引入到本行業(yè)中來,從而使本企業(yè)做到了“一招鮮”,這種創(chuàng)新發(fā)揮的威力同樣巨大,與原創(chuàng)并無差別。