真相的背后
對于每一個失敗者來說，都是缺少了成功者的某一個或某幾個要素而已(不可抗的外因不在次篇內(nèi)容范圍)，因而常說：“成功者都有太多的相似，而失敗者卻各有各的不同”。為什么會這樣呢？
還是讓我們先來說說“企業(yè)麥凱姆”的類型：
我們先從“企業(yè)麥凱姆”的客觀角度方面來分析。如果用橫軸表示“企業(yè)麥凱姆”的外在的管理技能，值低表示“企業(yè)麥凱姆”對管理技能不熟悉或缺乏訓練，值高則表示他們具有良好的管理技能；豎軸表示“企業(yè)麥凱姆”的內(nèi)在的綜合管理素質(zhì)，值低表示“企業(yè)麥凱姆”將大部分時間用于戰(zhàn)略管理和投資上，值高表示他仍然重點在抓日常管理。這樣就形成4種類型的“企業(yè)麥凱姆”：工匠型(或稱實干型)、英雄型(或稱自以為是型)、干預型(或稱全能型)和策略型(或稱綜合型)。
1.工匠型“企業(yè)麥凱姆”在管理上花的時間很少，因為他的大量時間都花在制造產(chǎn)品或提供服務(wù)等一系列具體的事項上去了。企業(yè)的管理水平很低，因為這類企業(yè)所雇傭的大部分職員都是干生產(chǎn)、記帳、銷售之類的具體工作。而管理者本身就是一個"打工仔"。工匠型“企業(yè)麥凱姆”很少有時間從事日常的管理工作，如分析企業(yè)運行的情況等等。所有時間都安排在了具體的事務(wù)，埋頭苦干，根本抽不出時間來思考提高服務(wù)質(zhì)量或利潤等關(guān)系企業(yè)發(fā)展的問題。
您如果是工匠型的“企業(yè)麥凱姆”，那您可得想方設(shè)法擺脫繁雜的日常管理工作，大膽地將專項工作交給別人，學會"例外管理"，抓好重要的，例外的事情的管理，將更多的時間用于考慮企業(yè)的未來發(fā)展。
2.英雄型“企業(yè)麥凱姆”或許會領(lǐng)導一項管理工作，如銷售或生產(chǎn)之類。在這樣的企業(yè)中，管理水平相對較低，“企業(yè)麥凱姆”要帶頭執(zhí)行日常的管理程序；他必須了解增值稅、會計、利率、市場細分、銷售管理、職員評估等多方面的知識，以及其它需要具備的相關(guān)管理知識。他通過讀有關(guān)資料或參加這方面的學習來達到這種要求，學會之后，他又將這些知識選擇性的傳授給下屬和運用到企業(yè)的管理當中，因此在他的企業(yè)中，他將是唯一真正全面懂得這些知識的人。英雄的任務(wù)十分艱巨，在中小型企業(yè)中，經(jīng)理通常都沒有機會接受現(xiàn)成的良好訓練；中小企業(yè)中管理人才的培訓還僅限于“企業(yè)麥凱姆”和自我的學習；因為受過良好訓練的管理人才總在大一些的企業(yè)供職，因為他們在那里提升的機會多一些，實踐其"管理藝術(shù)"的機會也要多一些。英雄型“企業(yè)麥凱姆”只在改善某一方面的企業(yè)運行上很有能力，他既沒有時間考慮發(fā)展戰(zhàn)略，也不能有效地處理發(fā)展中的管理問題。
您如果是英雄型“企業(yè)麥凱姆”，那您需要抓緊時間提高企業(yè)管理隊伍的整體水平，您要增強對發(fā)展趨勢、企業(yè)領(lǐng)導、組織設(shè)計、發(fā)展和戰(zhàn)略管理的總體把握。否則您就會過度成為一個干預型的管理者。
3.干預型“企業(yè)麥凱姆”通過培訓或招聘人才的方式來提高管理水平，但同時他又不能放手讓下屬進行日常管理。這個水平的“企業(yè)麥凱姆”不擔當具體的任務(wù)，只充當指導管理的角色。實際上，就算他的下屬已把目前的工作干得相當出色了，但他還是會從中去干預或指手劃腳。他也可能很早就來，很晚才走，四處轉(zhuǎn)悠，指點管理。給人一種即是老總又是部門經(jīng)理還是主管的萬能“企業(yè)麥凱姆”，這也就是典型的當了劉備還想做諸葛孔明的心態(tài)在作祟。
您如果是干預型“企業(yè)麥凱姆”，那您一定要任用可信賴的人，放手日常的管理工作，您千萬不能感覺到要是放了，心理就不踏實。您要知道如果不減少對日常管理工作的干預，您將限制企業(yè)的發(fā)展。因為，那對您不是好事，如果管理人員做許多工作的回報是不斷的指責和批評之后，他們就不愿意承擔更多的責任。而且，如果您過分忙于監(jiān)督檢查下屬的工作，您就沒有時間考慮一個合適的發(fā)展戰(zhàn)略。
4.策略型“企業(yè)麥凱姆”是發(fā)展小企業(yè)最理想的管理者類型。他把管理隊伍的水平提高到最高層次。他安排專人從事人事管理、市場管理、生產(chǎn)管理、營銷管理等相關(guān)職能工作，這樣他和他的高層經(jīng)理就可以考慮戰(zhàn)略的問題。策略型“企業(yè)麥凱姆”在時間安排上一般是：花大約1/3的時間在日常管理中，如檢查企業(yè)運行狀況，協(xié)調(diào)各方利益，解決沖突，或者幫助處理當天的一些重要事務(wù)。另外1/3的時間他用來激勵，發(fā)展管理隊伍，幫助他們處理發(fā)展變化中的問題。這項活動旨在改善現(xiàn)有的企業(yè)。剩下1/3的時間，他用來考慮企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略。同時，他對培訓的重視使他的領(lǐng)導核心和管理水平一直保持領(lǐng)先。
您應(yīng)該成為策略型“企業(yè)麥凱姆”，這是您的企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的基礎(chǔ)。“企業(yè)麥凱姆”和他的管理隊伍的關(guān)系發(fā)展一般由工匠型到英雄型，再到干預型，只有極少數(shù)幸運的才能最終成為策略型(企業(yè)也就由小成長為中、大企業(yè))。
我們再從“企業(yè)麥凱姆”的主觀角度方面來分析。大致可分為A放任型、B溫情型、C專制型、D中庸型、E綜合型，五種類型。
A類型：放任型的“企業(yè)麥凱姆”不關(guān)心與部屬的人際關(guān)系,也不考慮公司的長遠發(fā)展，他們把一切事情都交由部屬處理。
B類型：溫情型的“企業(yè)麥凱姆”一味地注重與部屬的人際關(guān)系。為了維持良好的人際關(guān)系，他們對部屬往往不會提出嚴格的要求和采取嚴格的管制措施，任何決定多會征得部屬的同意。
C類型：專制型的“企業(yè)麥凱姆”一切以達到目標為導向。他們嚴格地管制部屬的一舉一動，所有的事情要親自過問，惟恐犯下任何錯誤。
D類型：中庸型的“企業(yè)麥凱姆”對人際和生產(chǎn)力同樣重視，但他們?yōu)榱巳〉枚叩钠胶�，往往采取妥協(xié)折中的辦法。
E類型：綜合型的“企業(yè)麥凱姆”通過管理技巧及領(lǐng)導能力的充分發(fā)揮，他能兼顧人際和績效，使二者相輔相成，都能發(fā)揮最大的作用。
從以上這兩方面我們在來看看“環(huán)大西洋”號海輪的船長麥凱姆是個什么樣的船長：
“船長麥凱姆：起航時，工作繁忙，沒有看甲板部和輪機部的安全檢查報告。”
《死亡備忘錄》上的這句絕筆充分說明了船長在客觀上不屬于“策略型”，至于是屬于“工匠型、英雄型、干預型”哪種類型在此已無從考證；同時從其余20位船員的絕筆來看，船長在主觀上應(yīng)屬于“放任型或溫情型”。
如此類型的船長，船毀人亡只是遲早的事也是必然的結(jié)果！就好比有的企業(yè)陷入困境乃至破產(chǎn)也是遲早的事和必然的結(jié)果一樣。
解結(jié)方案
本文說的“中小企業(yè)的死結(jié)”不是站在“企業(yè)麥凱姆”的角度來說，因而如站在“企業(yè)麥凱姆”的角度上來說，死結(jié)也就不稱其為死結(jié)了；下面讓我們來看看如下兩個解結(jié)方案，也許你就會有所感悟，從而整合出適合自己的解結(jié)方案。
方案一：請一家高水平的管理咨詢公司。
這也是目前中小企業(yè)在面臨某種需要、出現(xiàn)某些問題或困境時常采用的一種方案。先由管理咨詢公司對企業(yè)進行診斷；然后給出診斷結(jié)果(如在戰(zhàn)略、戰(zhàn)術(shù)、營銷、人力資源、企業(yè)文化、生產(chǎn)、管理、培訓等，是哪方面或哪幾個方面出現(xiàn)了問題)；接著提出解決方案；最后(通過認可)交由企業(yè)實施執(zhí)行或由管理咨詢公司協(xié)助(或共同)實施執(zhí)行(其中由于中小企業(yè)本身的實力因素和“企業(yè)麥凱姆”自我的認識，不太可能與管理咨詢公司長期合作)。
這個方案在某種程度上彌補了“企業(yè)麥凱姆”在策略上或管理技能上的不足。如對于“企業(yè)麥凱姆”來說，只是在某一方面不足，那方案一足以讓企業(yè)邁上一個新的臺階(這樣的企業(yè)沒有死結(jié)，也不是本文所探討的對象)。但對大多的中小企業(yè)的“企業(yè)麥凱姆”來說就沒有這么樂觀了，或許此方案會帶來一時的表面“輝煌”，也就是常說的回光返照，然后他們大多會在方案一的基礎(chǔ)上死得更快，因為這樣的方案對企業(yè)來說無疑是“虛不受補”。正所謂“病急亂投醫(yī)”是也。
當企業(yè)在方案一的基礎(chǔ)上還未解決問題或走出困境，“企業(yè)麥凱姆”就會將責任或是失敗原因歸結(jié)到管理咨詢公司的身上。難道真是管理咨詢公司的錯，還是所開“藥方”的錯？
我相信，管理咨詢公司不是不知道問題的根源所在(當然不是每個管理咨詢公司都知道)，而是為了自己的生存不得不給你一個公認的表象(有的甚至給真相蒙上絢麗的外衣，給你一個假象)，從而來獲取這個業(yè)務(wù)；同時管理咨詢公司善意的奢望著，幻想通過優(yōu)秀的方案來創(chuàng)造奇跡(可卻忽略了越優(yōu)秀的方案，讓企業(yè)死得越快的事實)。因為管理咨詢公司不可能對“企業(yè)麥凱姆”說：“企業(yè)的問題根源在你身上，企業(yè)要生存和發(fā)展的前提就是先更換企業(yè)麥凱姆”；試想一下結(jié)果會是什么？(真是這樣，提前關(guān)門的就該是管理咨詢公司了。)
唉！真有點“你死我活”的味道。如今，在管理咨詢界流傳著這樣一句見面語：“你又搞垮了幾家企業(yè)”。仔細想想，在這句類似玩笑語的背后似乎隱藏著一些不為人知的無奈和真相。
方案二：選擇來自內(nèi)部的改革或調(diào)整
當中小企業(yè)出現(xiàn)問題或陷入困境時，大多的“企業(yè)麥凱姆”會選擇進行內(nèi)部的改革和所謂的調(diào)整。一般都會從如下幾方面來進行：
A、人員調(diào)整：此時無論是中高層管理者還是一線員工，只要是企業(yè)麥凱姆認為需要調(diào)整的(或美其名曰：“新鮮血液”)，都在“走馬燈”似的更換著。殊不知，就在這來去之間的繁忙景象下，企業(yè)在不知不覺中病情又加重了；最終“企業(yè)麥凱姆”只得空余感嘆：“唉！人才難尋啊”。真是這樣嗎？想想是換教練還是換球員？也許就不會有這樣的感嘆了。(正常的人員調(diào)整不屬此文內(nèi)容)
B、業(yè)務(wù)調(diào)整：此時“企業(yè)麥凱姆”常會對公司的業(yè)務(wù)進行所謂的整合，或引進一些新的業(yè)務(wù)項目，幻想著某根救命稻草能給公司帶來奇跡；可這種業(yè)務(wù)上的調(diào)整往往都不如人意，這種“舍近求遠”的做法往往令公司雪上加霜。(正常的業(yè)務(wù)調(diào)整不屬此文內(nèi)容)
C、轉(zhuǎn)向經(jīng)營：抱著“船小好掉頭”的想法，認為既然陷入了困境那就來個轉(zhuǎn)向，卻忽略了“風口浪尖上的轉(zhuǎn)向是多么的危險”。(正常轉(zhuǎn)向經(jīng)營不屬此文內(nèi)容)
以上兩個方案都是在表象上做文章，而忽略了事物的本質(zhì)。如表象文章做得好的還可以延緩企業(yè)的生命(但死亡也只是遲早的事)；如做不好就只能加速企業(yè)的死亡而已。
常言道：“解鈴還需系鈴人”。因為，當企業(yè)出現(xiàn)問題或陷入困境時，其根源都在于“企業(yè)麥凱姆”，所以“企業(yè)麥凱姆”只有從自身出發(fā)才能真正解決問題。也只有這樣，企業(yè)的死結(jié)才能在真正意義上解開。
當企業(yè)出現(xiàn)問題或陷入困境時，其實也就是企業(yè)自身與身處的環(huán)境產(chǎn)生了不適反應(yīng)。這種不適來自兩個方面：
A、來自企業(yè)變化了，而環(huán)境沒變引起的不適；
B、來自環(huán)境變化了，而企業(yè)沒變引起的不適；
而這兩方面又來自“企業(yè)麥凱姆”本人不能滿足企業(yè)變化的要求(如企業(yè)發(fā)展壯大了而自身的綜合素質(zhì)和管理能力沒有跟上等)和不能適應(yīng)環(huán)境變化帶來的差異(如從以生產(chǎn)管理為中心的環(huán)境到了以營銷管理為中心的環(huán)境變化等)。
另外：有的“企業(yè)麥凱姆”僅還抱著被誤解的“以不變應(yīng)萬變”的教條，自以為是的就將一個大有希望的企業(yè)引領(lǐng)進了恐龍博物館。
由此，我們首先不難看出環(huán)境的變化是不以個人的意識為轉(zhuǎn)移和改變的；其次，沒有哪個“企業(yè)麥凱姆”不希望自己的企業(yè)發(fā)展壯大的。那么要解開企業(yè)的死結(jié)就只有“企業(yè)麥凱姆”從自己著手，想想似乎也只能如此！至于如何著手，對“企業(yè)麥凱姆”來說辦法總會有的，在此我就不在嘮叨。
后記
對于中小企業(yè)來說，大多“企業(yè)麥凱姆”可能不愛聽到這樣的語言，但“良藥苦口、忠言逆耳”。
本文原想用相關(guān)案例來進一步說明，但仔細想一想，在我們每個人身邊這樣的案例可謂舉不勝舉；加之案例總有其個性，因而也就不在多此一舉了。
對于“企業(yè)麥凱姆”來說，無論是哪種類型，只要能充分認識自我，都會找到一塊生存的土壤和發(fā)展的空間，所謂的死結(jié)也就不復存在。
“形而上者謂之道，形而下者謂之器，化而裁之謂之變，推而行之謂之通，舉而措之天下之民謂之事業(yè)”。
—《周易》
最后，用《周易》的這段話來作為本文的結(jié)束語，同時也將這段話送給中小企業(yè)的“企業(yè)麥凱姆”。愿所有的“企業(yè)麥凱姆”從此開始書寫一篇輝煌的《發(fā)展備忘錄》。
