拓展：
其實(shí)這是一個(gè)任何崗位都會(huì)遭遇的問(wèn)題。無(wú)論你是文員還是車間主任，總有一些這樣的上司。而你往往有在與他們“謀私”的路徑上承擔(dān)者這樣那樣的責(zé)任和權(quán)力。解決的方法是一樣的，要么做一個(gè)永遠(yuǎn)公正的人。這需要你不可有任何的私心暴露，否則別人會(huì)緊緊抓住你的這點(diǎn)私心，把你往死里整；要么依靠你的引路人平衡那些“邪惡”的勢(shì)力。最“悲慘”的是你的那個(gè)上司就是招聘或提拔你的人。所以一個(gè)企業(yè)一旦沒(méi)有“正義”作為它的主流，要讓員工絕對(duì)正義是非常困難的。
難題四：
年初的時(shí)候公司上了幾個(gè)新產(chǎn)品，但是市場(chǎng)上人們普遍反映價(jià)格太高。在西安，人們說(shuō)我們的產(chǎn)品“太貴”了；在上海，人們說(shuō)我們的要價(jià)“不實(shí)在”；在成都，人們則說(shuō)“照這個(gè)價(jià)格進(jìn)貨，賣出去就沒(méi)有錢好掙了”。三個(gè)月了，幾乎所有人都沒(méi)有完成銷售指標(biāo)。我們和公司反映過(guò)很多回，公司說(shuō)肯定是我們賣得不好，營(yíng)銷部計(jì)算價(jià)格沒(méi)有錯(cuò)。眼看第四個(gè)月就要結(jié)束了，我真不知道該怎么辦？
背景：
價(jià)格在任何的時(shí)期都是客戶最敏感的問(wèn)題。作為一個(gè)新產(chǎn)品，因?yàn)闆](méi)有前期銷售的參照，更加會(huì)成為銷售過(guò)程中談判的主要話題。所以這是一個(gè)非常普遍的問(wèn)題。提供問(wèn)題是一位世界著名動(dòng)物保健品公司的地區(qū)銷售代表，問(wèn)題的提出時(shí)間是2005年4月。
分析：
根據(jù)我們的統(tǒng)計(jì)發(fā)現(xiàn)，在遇到這個(gè)問(wèn)題的時(shí)候銷售人員通常會(huì)采取三種應(yīng)對(duì)措施：向公司反映，說(shuō)公司的價(jià)格結(jié)構(gòu)有錯(cuò)；請(qǐng)求在價(jià)格上給自己以一定的機(jī)動(dòng)權(quán)；同意打折扣只求能夠得到訂單。因?yàn)殇N售人員往往會(huì)認(rèn)為，既然大家都說(shuō)價(jià)格貴了，那肯定就是貴了。所以，他們的選擇通常就是讓步，如果公司沒(méi)有給他們讓步的權(quán)力，他們往往會(huì)感到迷茫和氣餒。
其實(shí)價(jià)格作為供需雙方爭(zhēng)奪的主要目標(biāo)，自古以來(lái)就是銷售任務(wù)的焦點(diǎn)，作為買主的一方，更加有理由認(rèn)為：侃價(jià)是天經(jīng)地義的事情。然而，我們的銷售人員一遇到侃價(jià)，往往愿作讓步，惟恐造成僵局，耽誤了當(dāng)月銷售指標(biāo)影響了收入甚至與飯碗。很多客戶其實(shí)摸透了銷售人員的這種心理，所以拼命侃價(jià)為自己多爭(zhēng)取利潤(rùn)。
作為一家國(guó)際知名的企業(yè)，他的產(chǎn)品品質(zhì)和服務(wù)都是世界一流的，在客戶與顧客的眼里這點(diǎn)都看得很明白，他們之所以異口同聲說(shuō)“貴”，其實(shí)是為了謀取更大的好處。如果銷售人員不明白這一點(diǎn)，往往在一開始就有了讓價(jià)的想法，他們?cè)诳蛻裘媲八憩F(xiàn)出來(lái)沒(méi)有信心，加強(qiáng)了客戶侃價(jià)的決心，而當(dāng)銷售人員做出第一次價(jià)格讓步的時(shí)候，客戶是不會(huì)因此而心滿意足，他們往往采取更加積極和嚴(yán)厲的方法要求銷售人員繼續(xù)讓價(jià)。
銷售人員的三個(gè)關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)是：銷售量、銷售價(jià)格和銷售付款方式。大多數(shù)中國(guó)企業(yè)的銷售關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)僅僅強(qiáng)調(diào)銷售量，這從根本上誤導(dǎo)了銷售、削弱了銷售人員在與客戶的價(jià)格談判過(guò)程中的心理優(yōu)勢(shì)。一個(gè)以銷售量與主要薪酬考核指標(biāo)的銷售員是不會(huì)為公司真正堅(jiān)守價(jià)格這道防線的。上述問(wèn)題的提出乃至至今在中國(guó)銷售員中間蔓延的根本原因就在這里。
在商品社會(huì)里所謂的價(jià)格貴賤，唯一的區(qū)別就是你是否為你的價(jià)格提供理由，一旦找到這個(gè)理由，任何的價(jià)格都是可以賣的。所以，銷售人員僅僅憑著客戶說(shuō)“貴”就認(rèn)為確實(shí)是“貴”了，這點(diǎn)本身就錯(cuò)了。這是“驢”的行為。
解決：
1997年，不凡帝公司的“阿爾卑斯”奶糖在全國(guó)上市。當(dāng)時(shí)他們的定價(jià)是：散裝糖每斤21元、條形糖每條2元。按照1997年的生活水平這是一個(gè)很高的價(jià)格。在經(jīng)銷商的開發(fā)過(guò)程中，不凡帝的銷售人員也遭遇了上述的問(wèn)題，但不凡帝沒(méi)有做任何的價(jià)格和付款方式上的讓步，他們堅(jiān)持客戶必須款到發(fā)貨、沒(méi)有價(jià)格折讓。
他們采取的應(yīng)對(duì)方法是：在初期開發(fā)不利的情況下繼續(xù)四處推銷。
最初一批經(jīng)銷“阿爾卑斯”的客戶在當(dāng)時(shí)都是一些名不見經(jīng)傳的小公司，然而正是這些公司幫助“阿爾卑斯”贏得了初期的市場(chǎng)。在他們中間包括：山西運(yùn)昌、陜西三利、重慶高樂(lè)等等。一大批至今還在小食品界呼風(fēng)喚雨的商貿(mào)企業(yè)。我們還了解到當(dāng)時(shí)為此做出貢獻(xiàn)的銷售人員是：鄧俠、金平、陳啟蒙、俞劍華、徐軍、王啟中、葉兵生、夏偉運(yùn)、顏其賢、林衛(wèi)民等等。這些當(dāng)初的銷售人員，有的現(xiàn)在還在不凡帝，但已身居高位；有的擔(dān)任了其他著名公司的銷售總監(jiān)，比如：農(nóng)夫山泉、上好佳；有的已經(jīng)成為國(guó)內(nèi)著名的咨詢培訓(xùn)顧問(wèn)。當(dāng)然還有他們的領(lǐng)頭人：謝小康。中國(guó)近十年來(lái)糖果銷售領(lǐng)域的教父。
所以，對(duì)于銷售人員而言在初期開發(fā)不利的情況下，繼續(xù)四處推銷，是最好的解決方法。同時(shí)對(duì)于公司而言，為了激勵(lì)銷售人員努力繼續(xù)推銷，必須適當(dāng)調(diào)整考核指標(biāo)，確立以客戶數(shù)、網(wǎng)點(diǎn)數(shù)、基礎(chǔ)銷售量（客戶基本提貨量）、應(yīng)收款額度、銷售利潤(rùn)為關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)。強(qiáng)調(diào)有效開發(fā)客戶數(shù)與利潤(rùn)指標(biāo)。
拓展：
同樣的原則也可以運(yùn)用在其他的行業(yè)。比如摩托車行業(yè)：凌肯摩托車的價(jià)格幾乎與全國(guó)銷售量最大的豪爵摩托車持平，但銷售量至今穩(wěn)步上升。幾乎所有第一次接觸凌肯摩托車的客戶都說(shuō)“貴”，然而在凌肯銷售人員的四處繼續(xù)推銷面前，越來(lái)越多的摩托車銷售商與消費(fèi)者認(rèn)可了凌肯的“貴”。截止2005年5月，僅安徽一省凌肯摩托車的零售網(wǎng)點(diǎn)就已經(jīng)達(dá)到300家。
值得注意的另外一種現(xiàn)象。很多企業(yè)在面臨這個(gè)問(wèn)題的時(shí)候都選擇了或多或少的價(jià)格讓步，原因當(dāng)然有很多，然而很大一部分原因來(lái)自于銷售人員。銷售人員往往將自己作為公司和客戶之間的中間人，而不是完全站在公司一邊的銷售員工。這種角色定位的錯(cuò)誤在一定的程度上導(dǎo)致公司損失了原本不該損失的利潤(rùn)。
難題五：
二線品牌希望有所提升，但無(wú)論品牌、產(chǎn)品、價(jià)格、服務(wù)、促銷、廣告都沒(méi)有優(yōu)勢(shì)，銷售人員每天面臨巨大的銷售指標(biāo)壓力、客戶的種種條件乃至要挾，進(jìn)取乏術(shù)。
背景：
優(yōu)秀品牌畢竟只有少數(shù)，大量的二線甚至于更加弱小的品牌如何生存與發(fā)展是更多企業(yè)所共同面臨的問(wèn)題，作為身處其中的銷售人員在銷售進(jìn)取的過(guò)程中所面臨的壓力是非常巨大的，他們苦苦尋求擺脫“孫子”地位的方法。提出問(wèn)題的是某國(guó)產(chǎn)摩托車品牌的銷售代表，問(wèn)題提出的時(shí)間：2005年4月。
分析：
作為較為弱小的品牌由于自身贏利能力的弱小，相對(duì)于一流的品牌缺乏更多的銷售資源，主要體現(xiàn)在銷售費(fèi)用方面。沒(méi)有很高的人力資源預(yù)算，招不到優(yōu)秀的銷售人員；沒(méi)有充足的差旅費(fèi)預(yù)算，不能保證對(duì)客戶的有效管理與市場(chǎng)開發(fā)；沒(méi)有足夠的招待費(fèi)預(yù)算，銷售人員拉攏客情的方法顯得比較蒼白。。。。。。所以這個(gè)問(wèn)題所反映的深層次問(wèn)題就是“如何提升銷售人員的工作效益”。即：二線品牌的銷售人員使用各項(xiàng)銷售資源的效率如何高于一線品牌。
解決：
在客戶和公眾面前把銷售人員塑造為“專家”有利于提高銷售費(fèi)用的使用效益。解決上述難題。
簡(jiǎn)單地說(shuō)專家一言百姓十言，專家的一句話至少頂其他人的十句話，作為專家的銷售人員在客戶和消費(fèi)者面前具有更大說(shuō)服力。作為一種嘗試我們?cè)诋?dāng)月提出了“專家賣車”的銷售賣點(diǎn)，并在當(dāng)月實(shí)施一個(gè)月內(nèi)銷售量提升了150%，期間沒(méi)有促銷沒(méi)有廣告沒(méi)有特價(jià)沒(méi)有請(qǐng)客吃飯。僅有的區(qū)別是客戶和消費(fèi)者重新面臨的是經(jīng)過(guò)包裝和專門訓(xùn)練的“專家”。銷售人員可信程度的提高彌補(bǔ)了品牌的不足。
記得1990剛從大學(xué)畢業(yè)所從事的第一份工作是電腦銷售，當(dāng)時(shí)我們除了被稱為“業(yè)務(wù)主辦”之外還有一個(gè)很響亮的稱呼“銷售工程師”，它被印在名片右上角醒目的地方�？蛻魧�(duì)我們這些銷售工程師的信任程度往往高于經(jīng)理，因?yàn)閷＜业斯囊馑�，而增�?qiáng)了銷售人員的專業(yè)度、增加了客戶購(gòu)買產(chǎn)品的安全感。
在解決上述問(wèn)題的時(shí)候我們所做的工作就是：在銷售員的名片上印上“業(yè)務(wù)技師”四個(gè)大字，外加二周的強(qiáng)化培訓(xùn)、一件像樣的工作服。很簡(jiǎn)單，并且成功了。
拓展：
當(dāng)產(chǎn)品、品牌、廣告、促銷、市場(chǎng)費(fèi)用都不具備優(yōu)勢(shì)的時(shí)候，開發(fā)銷售人員本身的資源。這種開發(fā)不僅僅是提升銷售人員的銷售意愿和能力，而是轉(zhuǎn)化銷售人員在市場(chǎng)中的身份。因?yàn)榭蛻艉拖M(fèi)者鑒別產(chǎn)品的途徑除了品牌外，還有銷售者。
當(dāng)企業(yè)沒(méi)有其他牌可以打的時(shí)候，不妨將銷售人員包裝成一張王牌來(lái)打。其實(shí)眾多的直銷產(chǎn)品都是這么做的。
難題六：
山西南部大型客戶 李某，經(jīng)營(yíng)殼牌潤(rùn)滑油時(shí)間達(dá)6年，自有資金300萬(wàn)，今年任務(wù)比去年增長(zhǎng)60％。該客戶對(duì)殼牌品牌忠誠(chéng)度很高，非常喜愛殼牌品牌，從來(lái)不說(shuō)其同時(shí)也是統(tǒng)一山西最大的經(jīng)銷商
問(wèn)題：由于公司增長(zhǎng)要求很高，60％的增長(zhǎng)要求是不可以和公司討價(jià)還價(jià)的。同時(shí)該行業(yè)的賒銷現(xiàn)象非常普遍，結(jié)款時(shí)間不定、并且不能保證回籠。該經(jīng)銷商目前的客戶基本上都是優(yōu)質(zhì)客戶，不愿意過(guò)多的承擔(dān)賒帳的風(fēng)險(xiǎn)。所以無(wú)法通過(guò)增大賒銷而促進(jìn)銷量。
目前的情況是：由于銷售增長(zhǎng)壓力很高，經(jīng)銷商的信心很不足，同時(shí)在當(dāng)?shù)貨](méi)有第二家經(jīng)銷商甚至目前沒(méi)有能與之匹敵的備選經(jīng)銷商。
