一般企業(yè)在選擇“非相關多元化”時，往往是非常謹慎的，因為很難把握終端產品與中間產品之間、主流產品與非主流產品之間、行業(yè)之間的不同管理原則。海爾的非多元化產業(yè)戰(zhàn)略，為其帶來眾多的質疑聲。海爾進軍醫(yī)藥、保險、物流等之其“大家電品牌”完全不相關的行業(yè)時，由于對上述三個原則的把握不同，從而出現(xiàn)了成功與失敗的明顯對比。海爾醫(yī)藥與保險顯然是八桿子打不著的買賣，“海爾”品牌的保險信用還不足以讓老百姓拿生命來買帳，而海爾憑借對其家電產品的本身物流管理需求，通過規(guī)模投資與政府關系，遵循制造業(yè)與服務業(yè)的分割管理原則，成功實施產業(yè)發(fā)展。
雅戈爾作為男式襯衫的代表品牌，在雅戈爾品牌知名度和美譽度都享譽全國時，開始拓展到西裝、體恤、休閑服裝、皮衣等方面，也在消費群體中獲得了普遍認同。由于良好的政府關系與地域特色，雅戈爾選擇在房地產、體育館與動物園等文化產業(yè)時，通過遵循主流產品與非主流產品的錯位行銷原則，遵循制造業(yè)與服務業(yè)、娛樂業(yè)的分割管理原則，獲取了更大的利潤。
同樣的案例發(fā)生在奧克斯的造車運動上。奧克斯作為國內空調界的一匹黑馬，在對產品的安全性和耐用性上還要求不是很嚴格的空調乃至家電業(yè)，消費者還可以接受，在消費者看來，奧克斯本身就是“相對低質”的代表。而當面臨選擇牽系到關聯(lián)人命安全大事的汽車時，大多數(shù)的消費者還是選擇了逃避。奧克斯的退出就是最好的證明，而退出后鬧得沸沸揚揚的售后服務問題，又確實成為奧克斯非相關多元化造成的嚴重“內傷”。
（小標題）多元化的多品牌管理
一些企業(yè)在實現(xiàn)原始積累和遭遇傳統(tǒng)產業(yè)瓶頸時，往往面臨二次創(chuàng)業(yè)及產業(yè)轉型的需求。通過發(fā)展多元產業(yè)，實行多品牌管理，雖然在一定程度上分割和規(guī)避了單一品牌多產品造成的混淆，但也對企業(yè)管理提出了新的課題。
相關多元化的多品牌管理
相關多元化的多品牌管理，應該使不同品牌之間具有某種相關性，并對不同品牌的屬性嚴格定位，在傳播品牌價值時嚴格區(qū)分，并根據市場劃分不同的品牌區(qū)域。
在這里，還不得不提到杉杉集團的鄭永剛先生提出的“品牌孵化工程”。杉杉集團在發(fā)展以服裝為主導產業(yè)的版塊時，計劃先后培育出20多個品牌，而這些品牌雖然大多不被消費者所認同為杉杉集團本身，從而消弱了杉杉集團本身在消費者心目中的實力體現(xiàn)，但也通過不同品牌進入到西裝、女裝、休閑裝、牛仔裝、運動裝等的高、中、低檔等不同層面,為杉杉集團創(chuàng)造利潤，實現(xiàn)產業(yè)轉型打下了扎實的基礎。
向來對家電行業(yè)采取“多品牌戰(zhàn)略”是否可行，多有疑議。但我們認為只要對品牌屬性之間進行細分定位，傳播消費者不同的品牌價值，多品牌的多元化也會成功企業(yè)壯大的法寶。科龍走向多品牌多元化的發(fā)展戰(zhàn)略，就是一個典型的案例�？讫堅谄浔�、空調領域與容聲，華寶，康拜恩等品牌之間形成了立體化、金字塔式的定位策略。具體而言，在冰箱方面，有科龍，容聲，康拜恩等品牌；空調有科龍，華寶，康拜恩等三個品牌。但我們仔細分析，這些品牌所涵覆的產品，無論是冰箱還是空調，都給予消費者一定的品牌屬性概念——制冷家電。而這些品牌通過科龍公司的不同行銷手段，定位出一個高中低全面覆蓋，較有競爭力的品牌陣營。
非相關多元化的多品牌管理
“雞蛋不要放在一個籃子里”，是企業(yè)實現(xiàn)多元化產業(yè)最有力的注腳。非相關多元化既是一條企業(yè)快速成長之路，也是一條充滿風險的高危發(fā)展之路。不管是投資驅動，還是戰(zhàn)略選擇，一個企業(yè)實現(xiàn)非相關多元化，就必須圍繞自己的核心競爭力展開。有關專家分析，“即使ＧＥ這樣的公司也是如此”。雖然隨著產業(yè)的升級轉換，核心競爭力也會轉移。“但絕不是隨機地今天做酒，明天造汽車，后天制芯片。”
非相關多元化，可以實行多品牌管理，這就好比一個具有資金鏈條連接起來，但相互之間沒有其它任何關聯(lián)的項鏈，形成一個以主導品牌為主體的鏈網式產業(yè)圈。事實證明，非相關多元化，采取多品牌管理是最為明智的。
非相關多元化的多品牌管理，應該實現(xiàn)品牌文化共享和管理渠道分治的原則。一個企業(yè)進入新領域新行業(yè)，消費者對其主導品牌的認知度有多少，在產品的渠道建設上又有多少優(yōu)勢，都有著不可忽視的作用。多元化業(yè)務組合是以資源為基礎，而不是以產品為基礎。在企業(yè)戰(zhàn)略決策中，離主業(yè)“近”的“相關多元化”投資不但效率高，成功的幾率也比較大。比如，海爾進入空調、彩電行業(yè)，雖然業(yè)務性質不同，但新舊業(yè)務之間還是有許多共享資源。大部分技術人才、管理人才都是可以相互通用的；它的市場渠道、采購供應渠道、售后服務渠道都可以兼容。但是如果進入IT行業(yè)則沒有共享的資源，除了品牌，因此做不好多元化是次要的，更重要的是還可能會損壞自己的金子招牌。
多元化成功最重要的一點，在于找到適合管理新的業(yè)務領域的管理團隊。為什么聯(lián)想做手機沒有成功，而ＴＣＬ卻很成功，關鍵就在于兩者管理團隊的區(qū)別。
一般來說，采用“非相關多元化戰(zhàn)略”適用于下述情況：原來的相關領域已不能容納企業(yè)的進一步成長，或者已不具備足夠的吸引力；企業(yè)在原領域已不能維持優(yōu)勢地位；新的非相關目標領域具有足夠的成長性，一般處于產業(yè)形成的初始階段；目標領域中還沒有足夠強大的對手，企業(yè)能有效地越過壁壘，建立起優(yōu)勢。
