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多元化的品牌管理之道

發(fā)布:2008-3-7 10:45:42  來(lái)源: 博銳管理在線 [字體: ]

一般企業(yè)在選擇“非相關(guān)多元化”時(shí),往往是非常謹(jǐn)慎的,因?yàn)楹茈y把握終端產(chǎn)品與中間產(chǎn)品之間、主流產(chǎn)品與非主流產(chǎn)品之間、行業(yè)之間的不同管理原則。海爾的非多元化產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略,為其帶來(lái)眾多的質(zhì)疑聲。海爾進(jìn)軍醫(yī)藥、保險(xiǎn)、物流等之其“大家電品牌”完全不相關(guān)的行業(yè)時(shí),由于對(duì)上述三個(gè)原則的把握不同,從而出現(xiàn)了成功與失敗的明顯對(duì)比。海爾醫(yī)藥與保險(xiǎn)顯然是八桿子打不著的買賣,“海爾”品牌的保險(xiǎn)信用還不足以讓老百姓拿生命來(lái)買帳,而海爾憑借對(duì)其家電產(chǎn)品的本身物流管理需求,通過(guò)規(guī)模投資與政府關(guān)系,遵循制造業(yè)與服務(wù)業(yè)的分割管理原則,成功實(shí)施產(chǎn)業(yè)發(fā)展。

雅戈?duì)栕鳛槟惺揭r衫的代表品牌,在雅戈?duì)柶放浦群兔雷u(yù)度都享譽(yù)全國(guó)時(shí),開始拓展到西裝、體恤、休閑服裝、皮衣等方面,也在消費(fèi)群體中獲得了普遍認(rèn)同。由于良好的政府關(guān)系與地域特色,雅戈?duì)栠x擇在房地產(chǎn)、體育館與動(dòng)物園等文化產(chǎn)業(yè)時(shí),通過(guò)遵循主流產(chǎn)品與非主流產(chǎn)品的錯(cuò)位行銷原則,遵循制造業(yè)與服務(wù)業(yè)、娛樂(lè)業(yè)的分割管理原則,獲取了更大的利潤(rùn)。

同樣的案例發(fā)生在奧克斯的造車運(yùn)動(dòng)上。奧克斯作為國(guó)內(nèi)空調(diào)界的一匹黑馬,在對(duì)產(chǎn)品的安全性和耐用性上還要求不是很嚴(yán)格的空調(diào)乃至家電業(yè),消費(fèi)者還可以接受,在消費(fèi)者看來(lái),奧克斯本身就是“相對(duì)低質(zhì)”的代表。而當(dāng)面臨選擇牽系到關(guān)聯(lián)人命安全大事的汽車時(shí),大多數(shù)的消費(fèi)者還是選擇了逃避。奧克斯的退出就是最好的證明,而退出后鬧得沸沸揚(yáng)揚(yáng)的售后服務(wù)問(wèn)題,又確實(shí)成為奧克斯非相關(guān)多元化造成的嚴(yán)重“內(nèi)傷”。

(小標(biāo)題)多元化的多品牌管理

一些企業(yè)在實(shí)現(xiàn)原始積累和遭遇傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)瓶頸時(shí),往往面臨二次創(chuàng)業(yè)及產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型的需求。通過(guò)發(fā)展多元產(chǎn)業(yè),實(shí)行多品牌管理,雖然在一定程度上分割和規(guī)避了單一品牌多產(chǎn)品造成的混淆,但也對(duì)企業(yè)管理提出了新的課題。

相關(guān)多元化的多品牌管理

相關(guān)多元化的多品牌管理,應(yīng)該使不同品牌之間具有某種相關(guān)性,并對(duì)不同品牌的屬性嚴(yán)格定位,在傳播品牌價(jià)值時(shí)嚴(yán)格區(qū)分,并根據(jù)市場(chǎng)劃分不同的品牌區(qū)域。

在這里,還不得不提到杉杉集團(tuán)的鄭永剛先生提出的“品牌孵化工程”。杉杉集團(tuán)在發(fā)展以服裝為主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)的版塊時(shí),計(jì)劃先后培育出20多個(gè)品牌,而這些品牌雖然大多不被消費(fèi)者所認(rèn)同為杉杉集團(tuán)本身,從而消弱了杉杉集團(tuán)本身在消費(fèi)者心目中的實(shí)力體現(xiàn),但也通過(guò)不同品牌進(jìn)入到西裝、女裝、休閑裝、牛仔裝、運(yùn)動(dòng)裝等的高、中、低檔等不同層面,為杉杉集團(tuán)創(chuàng)造利潤(rùn),實(shí)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型打下了扎實(shí)的基礎(chǔ)。

向來(lái)對(duì)家電行業(yè)采取“多品牌戰(zhàn)略”是否可行,多有疑議。但我們認(rèn)為只要對(duì)品牌屬性之間進(jìn)行細(xì)分定位,傳播消費(fèi)者不同的品牌價(jià)值,多品牌的多元化也會(huì)成功企業(yè)壯大的法寶。科龍走向多品牌多元化的發(fā)展戰(zhàn)略,就是一個(gè)典型的案例?讫?jiān)谄浔洹⒖照{(diào)領(lǐng)域與容聲,華寶,康拜恩等品牌之間形成了立體化、金字塔式的定位策略。具體而言,在冰箱方面,有科龍,容聲,康拜恩等品牌;空調(diào)有科龍,華寶,康拜恩等三個(gè)品牌。但我們仔細(xì)分析,這些品牌所涵覆的產(chǎn)品,無(wú)論是冰箱還是空調(diào),都給予消費(fèi)者一定的品牌屬性概念——制冷家電。而這些品牌通過(guò)科龍公司的不同行銷手段,定位出一個(gè)高中低全面覆蓋,較有競(jìng)爭(zhēng)力的品牌陣營(yíng)。

非相關(guān)多元化的多品牌管理

“雞蛋不要放在一個(gè)籃子里”,是企業(yè)實(shí)現(xiàn)多元化產(chǎn)業(yè)最有力的注腳。非相關(guān)多元化既是一條企業(yè)快速成長(zhǎng)之路,也是一條充滿風(fēng)險(xiǎn)的高危發(fā)展之路。不管是投資驅(qū)動(dòng),還是戰(zhàn)略選擇,一個(gè)企業(yè)實(shí)現(xiàn)非相關(guān)多元化,就必須圍繞自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力展開。有關(guān)專家分析,“即使GE這樣的公司也是如此”。雖然隨著產(chǎn)業(yè)的升級(jí)轉(zhuǎn)換,核心競(jìng)爭(zhēng)力也會(huì)轉(zhuǎn)移。“但絕不是隨機(jī)地今天做酒,明天造汽車,后天制芯片。”

非相關(guān)多元化,可以實(shí)行多品牌管理,這就好比一個(gè)具有資金鏈條連接起來(lái),但相互之間沒有其它任何關(guān)聯(lián)的項(xiàng)鏈,形成一個(gè)以主導(dǎo)品牌為主體的鏈網(wǎng)式產(chǎn)業(yè)圈。事實(shí)證明,非相關(guān)多元化,采取多品牌管理是最為明智的。

非相關(guān)多元化的多品牌管理,應(yīng)該實(shí)現(xiàn)品牌文化共享和管理渠道分治的原則。一個(gè)企業(yè)進(jìn)入新領(lǐng)域新行業(yè),消費(fèi)者對(duì)其主導(dǎo)品牌的認(rèn)知度有多少,在產(chǎn)品的渠道建設(shè)上又有多少優(yōu)勢(shì),都有著不可忽視的作用。多元化業(yè)務(wù)組合是以資源為基礎(chǔ),而不是以產(chǎn)品為基礎(chǔ)。在企業(yè)戰(zhàn)略決策中,離主業(yè)“近”的“相關(guān)多元化”投資不但效率高,成功的幾率也比較大。比如,海爾進(jìn)入空調(diào)、彩電行業(yè),雖然業(yè)務(wù)性質(zhì)不同,但新舊業(yè)務(wù)之間還是有許多共享資源。大部分技術(shù)人才、管理人才都是可以相互通用的;它的市場(chǎng)渠道、采購(gòu)供應(yīng)渠道、售后服務(wù)渠道都可以兼容。但是如果進(jìn)入IT行業(yè)則沒有共享的資源,除了品牌,因此做不好多元化是次要的,更重要的是還可能會(huì)損壞自己的金子招牌。

多元化成功最重要的一點(diǎn),在于找到適合管理新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域的管理團(tuán)隊(duì)。為什么聯(lián)想做手機(jī)沒有成功,而TCL卻很成功,關(guān)鍵就在于兩者管理團(tuán)隊(duì)的區(qū)別。

一般來(lái)說(shuō),采用“非相關(guān)多元化戰(zhàn)略”適用于下述情況:原來(lái)的相關(guān)領(lǐng)域已不能容納企業(yè)的進(jìn)一步成長(zhǎng),或者已不具備足夠的吸引力;企業(yè)在原領(lǐng)域已不能維持優(yōu)勢(shì)地位;新的非相關(guān)目標(biāo)領(lǐng)域具有足夠的成長(zhǎng)性,一般處于產(chǎn)業(yè)形成的初始階段;目標(biāo)領(lǐng)域中還沒有足夠強(qiáng)大的對(duì)手,企業(yè)能有效地越過(guò)壁壘,建立起優(yōu)勢(shì)。

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