“做品類第一”，是“品類設(shè)計(jì)的起步”，品類打造的第二步是什么呢？
是引爆品類。要找到品類爆發(fā)的臨界點(diǎn)，讓品類在短期內(nèi)迅速達(dá)到它的沸點(diǎn)、閥限；就象煮開水一樣，品類設(shè)計(jì)只是把好水盛在了壺里，下一步，你是用5分鐘把它迅速燒到100度，還是用2天把它燒到100度？這是個(gè)大問題。
市場瞬息萬變，機(jī)會(huì)轉(zhuǎn)瞬即逝，時(shí)間就是最大的成本，市場必須快速突破。此時(shí)，不能戀戰(zhàn)，戀戰(zhàn)就等于失敗。因此，5分鐘甚至1分鐘就把水燒開，是我們打造品類的最佳選擇。
那么，如何才能迅速地把品類引爆呢？
“快速突破”，立足于品類，品類就是炸藥，品類資源就是引線，除此之外，我們要集中資源，快速把它點(diǎn)火引爆。
第一、單品突破，一劍封喉
在品類上市之初，產(chǎn)品線組合方面，貴精不貴多，患多不患精。要充分利用單品突破的威力，即要充分利用拳頭產(chǎn)品帶來的沖擊效應(yīng)，來迅速切開市場。
首先，在進(jìn)入市場之初，由于消費(fèi)者基礎(chǔ)比較薄弱，企業(yè)的品牌影響力和號(hào)召力還未建立，往往沒有能力同時(shí)運(yùn)作“多產(chǎn)品、多渠道”，否則會(huì)導(dǎo)致營銷資源與精力的分散，從而導(dǎo)致任何一款產(chǎn)品都不能上量，也不能形成熱銷局面和區(qū)域競爭強(qiáng)勢。
因此，有效的方法是，一般會(huì)選擇以一個(gè)核心產(chǎn)品（或產(chǎn)品系列）進(jìn)入市場。該核心產(chǎn)品（或產(chǎn)品系列）是比較成熟、高性價(jià)比的基本型產(chǎn)品，可把它作為拳頭產(chǎn)品，把這一單品做成區(qū)域內(nèi)熱銷的精品，形成“單品突破”，在區(qū)域內(nèi)形成消費(fèi)者的良好口碑，提升品牌形象，減少企業(yè)的營銷投入，而最大的利益在于單品突破后，可帶動(dòng)后續(xù)的產(chǎn)品跟進(jìn)銷售。
同時(shí)，由于資源有限和隊(duì)伍運(yùn)作能力等方面的原因，在產(chǎn)品定位和品牌定位上也適宜于選擇一個(gè)相對精準(zhǔn)的定位，通過資源的集中、整合，力求在局部市場或某細(xì)分市場上取得市場領(lǐng)先地位。
正如在策劃“紅了網(wǎng)絡(luò)餅干”時(shí)，采取的就是利用“網(wǎng)絡(luò)飯飯”這一單品去切開市場，求提升品牌形象，打開市場銷路；同時(shí)，利用“茶葉餅干”隨后跟進(jìn)，去求量。
第二、集中資源，快速突破
什么樣的市場份額，才能算是安全的。我們認(rèn)為，在市場上，你就得做到八個(gè)字，就是讓對手“高不可攀，望而生畏”。
首先，你要在市場上做到品類第一；其次，你要比第二名份額高一倍。到此時(shí)，你才能說是安全的。
上市之初，如何才能做得到呢？
那就需要學(xué)會(huì)合理調(diào)配資源。
雅客V9在上市之初，首先是進(jìn)行強(qiáng)勢媒體傳播，在過去他們是霰彈打鳥，當(dāng)時(shí)雅客十年加起來廣告?zhèn)鞑ブ换?00萬，現(xiàn)在一下子把近3000萬廣告費(fèi)投在央視，建立起了行業(yè)的聲音門檻，建立起了品牌的高定位。
現(xiàn)在大部分企業(yè)在配置資源方面，已經(jīng)習(xí)慣了三種慣性模式。第一，按現(xiàn)有銷量配置資源；第二，銷售包干制；第三，單純依靠經(jīng)銷商。
這三種模式一旦成為慣性思維，那么，企業(yè)要快速突破就很難。突破就是要突破慣性思維，打破慣性的資源配置方式，把資源重新組合，重新來過。就好象你手中有10張牌，你是把10張牌分散到10個(gè)市場上去，還是先把10張牌集中到1個(gè)市場上去，哪一個(gè)效果更好呢？我們認(rèn)為，無疑是后者更能突破市場。
首先，一般的企業(yè)都是按現(xiàn)在的銷量配置資源。比方說一個(gè)縣銷售20噸，目前的銷售是3噸，你派多少人？按一般的操作方法，一個(gè)人管三個(gè)縣。如果這樣操作，你會(huì)發(fā)現(xiàn)每個(gè)縣銷量永遠(yuǎn)維持在三噸左右。
怎么配置資源？假設(shè)我設(shè)定的目標(biāo)是20、30噸，現(xiàn)在的目標(biāo)就3噸，是按3噸配置人員還是按20、30配置？
我們認(rèn)為，當(dāng)然先是按30噸來配置資源。從上市開始，我們就派出30個(gè)業(yè)務(wù)員，集中開發(fā)該市場。因?yàn)橛?0個(gè)人在那里做工作，在精耕細(xì)作。過不了一兩個(gè)月，市場就快速做起來了。
但是做起來了以后，我們又馬上把大部分人撤回來，去開發(fā)別的市場，只留1到2個(gè)人去做市場的維護(hù)工作。
也就是說，一般的企業(yè)采取的，都是按銷量配置人員的方式，哪個(gè)市場銷量越大，放的人越多，哪個(gè)市場銷量越小，放的人越少，這是絕對錯(cuò)誤的。
恰恰相反，我們應(yīng)該按照相反的方法去分配人員，所以憑慣性營銷是錯(cuò)的。
雅客當(dāng)初是這樣配置資源的：為了快速啟動(dòng)市場，雅客認(rèn)為網(wǎng)絡(luò)的更新勢在必行，完善網(wǎng)絡(luò)和建立服務(wù)團(tuán)隊(duì)，速度是最關(guān)鍵的。以前全公司及所有分公司的職員，營銷部分只有200多人，現(xiàn)在突然加到610多個(gè)人，這個(gè)數(shù)字一直在上升，整個(gè)增加出來的這400個(gè)人的培訓(xùn)，也是在7月份，一個(gè)月之內(nèi)，全部實(shí)現(xiàn)。
雅客公司謙虛地認(rèn)為自己笨，笨就要跑得快一點(diǎn)，他們有一個(gè)計(jì)算時(shí)間的模式，在晉江這個(gè)地方，可以說晚上十點(diǎn)，樓上一個(gè)廣告牌要更換，半夜十二點(diǎn)這個(gè)廣告牌就更換上去了。這就是速度。
其次，現(xiàn)在大部分企業(yè)采用銷售包干制。包干制相當(dāng)于能人模式，你找?guī)讉�(gè)高手，把市場交給他，你不用管了，他自己就能夠做起來。你可以多給他點(diǎn)錢。
所以我們很多人認(rèn)為我這個(gè)企業(yè)做不大是因?yàn)槲覀兪窒碌哪苋颂�，我們認(rèn)為恰恰是錯(cuò)誤的，恰恰是你手下還有幾個(gè)能人，如果手下沒有一個(gè)能人，你就好做了，因?yàn)槟悴辉僖蕾噦�(gè)人，依賴的是一個(gè)團(tuán)隊(duì)。
如果一個(gè)人是龍，加起來是蟲，你這個(gè)企業(yè)就做不大。相反你要找一個(gè)人是蟲，加起來是龍，那企業(yè)就能快速做大。也就是說，團(tuán)隊(duì)里雖然個(gè)個(gè)都很平凡，但大家合到一起，就成為一個(gè)很可怕的團(tuán)隊(duì)了。
再次，快速突破市場，也不能單純的依靠經(jīng)銷商去做市場，而一定是廠商推著經(jīng)銷商共同做市場。
