1.首先，申達(dá)商貿(mào)對(duì)市場(chǎng)做深入的調(diào)查了解，篩選出一些具有特定優(yōu)勢(shì)的二批，按照他們具備的優(yōu)勢(shì)和下線客戶以及終端類(lèi)型分為餐飲二批、商超二批、流通（批發(fā)）二批和零售點(diǎn)二批，采用分渠道的管理模式減少了他們相互竄貨、砸價(jià)的幾率，而且最大限度地利用了他們的優(yōu)勢(shì)。
2.對(duì)于同類(lèi)型的二批，申達(dá)商貿(mào)給他們劃分出嚴(yán)格的區(qū)域，簽訂協(xié)議書(shū)，并繳納保證金。一旦出現(xiàn)砸價(jià)、竄貨行為，殺、罰、去、留措施嚴(yán)厲，讓砸價(jià)、竄貨的二批為自己的行為付出沉重代價(jià)，讓他們感覺(jué)到“痛”以后不敢再輕舉妄動(dòng)。
例如對(duì)于餐飲渠道，石家莊有50～60家A類(lèi)酒店，申達(dá)商貿(mào)選擇二批數(shù)量控制在5～6家，每家二批管理10家酒店，和他們的管控能力相匹配，既能管理好，又不至于閑置資源打其他二批終端店的主意。
3.嚴(yán)密監(jiān)控市場(chǎng)。申達(dá)商貿(mào)的業(yè)務(wù)員對(duì)市場(chǎng)進(jìn)行固定區(qū)域、固定范圍、固定路線的拜訪，對(duì)每個(gè)二批轄區(qū)的銷(xiāo)售量做到心中有數(shù)，如果二批的要貨數(shù)量出現(xiàn)較大的波動(dòng)，比如按照以往的銷(xiāo)量該二批的月銷(xiāo)售是100～200箱，如果他突然進(jìn)貨500箱，申達(dá)商貿(mào)就會(huì)立即對(duì)市場(chǎng)做深入了解和調(diào)查，警惕出現(xiàn)倒貨和砸價(jià)行為。
4.作為代理商的申達(dá)商貿(mào)給每件產(chǎn)品都做上暗記，方便調(diào)查每件產(chǎn)品的去向，一旦出現(xiàn)竄貨，能迅速查出竄貨來(lái)自哪個(gè)二批，然后按實(shí)際情況進(jìn)行處罰，甚至終止合作。
四、讓二批遠(yuǎn)離價(jià)格
對(duì)于代理商來(lái)說(shuō)，在市場(chǎng)的成熟期要密切注意“價(jià)格殺手”的動(dòng)向。但是僅僅監(jiān)控只是一個(gè)被動(dòng)的做法，如何在管理市場(chǎng)上更加主動(dòng)，最大限度地杜絕“價(jià)格殺手”的出現(xiàn)，一些企業(yè)的做法可以借鑒。
1.把二批商轉(zhuǎn)變?yōu)榕渌蜕獭＿\(yùn)用這個(gè)模式的最佳代表是康師傅，他們利用業(yè)務(wù)員“掃大街”式的拜訪，取代二批商在終端跑訂單，從而把二批商的功能局限在倉(cāng)儲(chǔ)和配送上。
這種模式剝離二批商的價(jià)格功能的同時(shí)，還強(qiáng)化了代理商和終端的客戶關(guān)系以及終端服務(wù)職能，實(shí)現(xiàn)了自身對(duì)渠道體系的有效控制。但是這種控制需要代理商有一個(gè)高素質(zhì)的銷(xiāo)售隊(duì)伍并為他們支付較高的薪酬，同時(shí)需要代理商的管理能力和資本實(shí)力雄厚。
2.把二批商轉(zhuǎn)變?yōu)闋I(yíng)銷(xiāo)管理商。石家莊申達(dá)商貿(mào)公司餐飲渠道的二批就是一個(gè)專(zhuān)職的營(yíng)銷(xiāo)管理商，他們負(fù)責(zé)產(chǎn)品的進(jìn)店、促銷(xiāo)、陳列、兌獎(jiǎng)等一系列酒店終端的營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)，按照產(chǎn)品的銷(xiāo)售額獲取產(chǎn)品利潤(rùn)分成，但是不插手產(chǎn)品的價(jià)格管理，所以不會(huì)和代理商管理的終端在供貨上發(fā)生價(jià)格沖突。
總之，只要代理商用心管理，二批就可以從“價(jià)格殺手”轉(zhuǎn)變?yōu)榇砩痰淖笥沂帧?br />
