2. 經過時間的催化和跨部門的工作交接，小問題會逐漸變成大問題。比如一家企業(yè)的倉庫管理員因為圓珠筆鈍化，將出倉單上的貨品數(shù)量“8”寫成像“3”，結果財務部在核算該生產計劃的材料成本時，漏算了另外5件已經領用貨品的成本，而且后來財務部全體人員花費了一個周末的時間才將庫存數(shù)據(jù)調整回來。

    3. 在企業(yè)的運營管理中，如果有很多小問題經常是久拖不決的，除了可能歸咎于人的因素外，更多的是顯示了企業(yè)沒有形成“解決問題的機制”，也就是說這家企業(yè)解決問題靠的是人，而不是靠制度（Problem-solved Approach）。

    另外一種結果

    回到上面的例子，其實行政部經理、工程總監(jiān)和總經理各自都履行了自己的崗位職責，并且都在發(fā)現(xiàn)問題時迅速作出了相應的動作，因此他們的責任心沒有問題。那問題究竟出在哪里？

    問題一：行政部經理和工程總監(jiān)看到的問題是一泡屎，而忽略了他們潛在的崗位職責

    如果我們將集團工程總監(jiān)看作是承包新辦公樓的承建商，行政部的陳經理就是該辦公樓開發(fā)方（文具公司）的代表，那集團工程總監(jiān)有責任向陳經理解釋問題的原因和解決方法，陳經理須要做的只是打個電話叫工程總監(jiān)或其下屬到場解決就可以了。如果確實發(fā)現(xiàn)是水壓問題而在設計時工程總監(jiān)沒有考慮到該問題，那責任自然也由工程總監(jiān)負責；如果工程總監(jiān)當時建議安裝加壓泵，但董事長從成本方面考慮而否決了，那責任就由董事長負了。

    問題二：從總經理、行政部經理到工程總監(jiān)都沒有對問題形成具體的時間表

    就像很多企業(yè)開會一樣，一份書面的議程都沒有，總經理提出問題后，各個部門經理分別闡述意見，結果三個小時過去了，散會時沒有人知道自己接下來該干什么，也不知道誰會來檢查他們的作業(yè)。上述例子中的總經理沒有對行政部經理下達解決該問題的具體方式和時間，行政部經理自然也不急，工程總監(jiān)由于在另外的辦公樓上班自然也不能每天“切身”感受問題的嚴重性，結果1個月后問題始終得不到解決。

    問題三：內部市場化的概念

    其實在企業(yè)內部也存在著各種形式的市場環(huán)境，比如說負責基建項目的工程總監(jiān)，其本身就是一位內部承包人，工程總監(jiān)雖然不用親自砌磚頭，但他對新辦公樓的質量和使用有著完全的責任，盡管項目預算的總體審批往往由老板負責。如果從董事長、總經理到行政部經理都有著這樣的概念，那由這一泡屎所引起的問題就永遠不會提到總經理的桌面上了。如果我們各位職業(yè)經理人都將同事看作是自己的尊貴客戶，那企業(yè)里則到處都會彌漫著效率的味道了！