《孫子兵法九地篇》云：“為兵之事，在于順詳敵之意，并敵一向，千里殺將，此謂巧能成事者也。”孫子的“并兵向敵”軍事戰(zhàn)略思想給您的思考就是：當(dāng)品牌有實(shí)力與競爭者比拼時(shí)，可以考慮正面進(jìn)攻策略，有時(shí)一次強(qiáng)有力的出擊會(huì)將對手拉下來，最為典型的例證為美國“兩樂爭雄”之戰(zhàn)，雙方在不斷的競爭中共同發(fā)展起來，當(dāng)然有利的是挑戰(zhàn)品牌，因?yàn)槊恳淮蔚倪M(jìn)攻多會(huì)削弱對方，自己則增加一份競爭力，逐漸逼近領(lǐng)導(dǎo)者，近而撼動(dòng)起領(lǐng)導(dǎo)地位，取而代之。上世紀(jì)50年代，百事可樂市場僅為可口可樂的1/5，但其經(jīng)過不斷的激烈進(jìn)攻，在1985年就接近了可口可樂，在70年代發(fā)生的一次口味對比測試中，差點(diǎn)將可口可樂掀于馬下，因?yàn)榭煽诳蓸樊?dāng)時(shí)曾改動(dòng)了99年未變的配方，引起消費(fèi)者的強(qiáng)烈抵制，最終不得不沿用原來的配方，那才是“正宗的可樂”，才真正代表美國的精神！日本的豐田汽車進(jìn)入美國市場時(shí)，也是通過一些認(rèn)真的市場研究，確定準(zhǔn)確的戰(zhàn)略后，開始戰(zhàn)術(shù)的具體實(shí)施，當(dāng)時(shí)美國產(chǎn)汽車以豪華、寬敞為主，滿足上層社會(huì)需求，對于廣大新興的中產(chǎn)階層而言，毫無實(shí)用性而且費(fèi)油，笨重；豐田公司抓住契機(jī)，開發(fā)了新型節(jié)能、舒適、輕巧的“花冠”轎車，一經(jīng)推出，立刻引起市場狂瀾，豐田也就借勢站穩(wěn)了腳跟，在美國競爭激烈的汽車市場殺出了屬于自己的市場空間。
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松下電器公司總裁曾總結(jié)了其成功的要決，只有六個(gè)字，即“不發(fā)明，只改進(jìn)”，這是典型的市場跟進(jìn)者競爭戰(zhàn)略，然而，正是用這種戰(zhàn)略，松下公司從默默無名，成長為當(dāng)今電器領(lǐng)域的真正霸主。國內(nèi)跟進(jìn)者品牌后來居上的很多，這是一種不冒風(fēng)險(xiǎn)的保險(xiǎn)做法，世界第一臺(tái)VCD的締造品牌“萬燕”，現(xiàn)在已經(jīng)銷聲匿跡了，為什麼？第一個(gè)開創(chuàng)市場者，不一定是市場的領(lǐng)導(dǎo)者！第一個(gè)冰茶締造者，旭日升，現(xiàn)在也已暗淡無光，而后來者，成功的幾率很高，如“娃哈哈，新科，農(nóng)夫山泉，匯仁腎寶，康師傅，統(tǒng)一等品牌”，都是跟進(jìn)者，卻各個(gè)發(fā)了家，為什麼？戰(zhàn)略與戰(zhàn)術(shù)相匹配，有科學(xué)的營銷戰(zhàn)略規(guī)劃，系統(tǒng)的品牌規(guī)劃等。
作為跟進(jìn)品牌，要想在激烈的競爭中獲勝，也談何容易！選擇戰(zhàn)略要適合自己，而側(cè)翼突圍戰(zhàn)略，則恰恰成了這些跟進(jìn)品牌的制勝法寶，娃哈哈跟進(jìn)茶飲料，無疑是成功的，正確的，農(nóng)夫山泉跟進(jìn)飲用水領(lǐng)域，也是成功的，原因在哪？科學(xué)的戰(zhàn)略與專業(yè)實(shí)效的營銷策略相結(jié)合的產(chǎn)物。這種戰(zhàn)略就是側(cè)翼突圍競爭戰(zhàn)略。經(jīng)典的例子如，1968年美國七喜公司以檸檬汽水對“雙樂”進(jìn)行了猛烈的側(cè)翼攻擊戰(zhàn)，不僅成功占領(lǐng)了市場，還成為“非可樂”的龍頭老大，一個(gè)頗具殺傷力的USP——不含咖啡因的飲料，一下子將汽水與可樂區(qū)分開來，試想，哪個(gè)父母希望自己的孩子興奮、張狂，還是安靜點(diǎn)好，于是七喜汽水成了最好的選擇，七喜品牌也出色完成了對“兩樂”的狙擊戰(zhàn)，近而成為飲料行業(yè)的季軍，僅次與“兩樂”，市場細(xì)分，戰(zhàn)術(shù)奇襲，定位準(zhǔn)確，是側(cè)翼突圍戰(zhàn)略的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，兵貴神速，是市場競爭中制勝的重要原則。
其實(shí)，用得最多的，最具實(shí)戰(zhàn)意義的要屬靈活多變的游擊戰(zhàn)略，因?yàn)橹袊?9%以上的企業(yè)是中小型企業(yè)，他們的品牌是拾遺補(bǔ)缺型品牌，換句話說就是在市場中無足輕重，大眾認(rèn)知度不高的品牌，但它也是企業(yè)的命根子！它也有從小到大的機(jī)會(huì)，可能成長為強(qiáng)勢品牌，目前的很多大品牌都是從小品牌逐步成長為知名品牌的。
對于游擊者來說，首先要選好自己的“根據(jù)地”，也就是市場細(xì)分，準(zhǔn)確定位，占領(lǐng)目標(biāo)市場。不要怕“地盤小”，要“守得住”才行！也就是占領(lǐng)適合的“市場區(qū)隔”，這塊細(xì)分的市場，就是將來發(fā)展的“利基”，然后逐步擴(kuò)張，選準(zhǔn)大的“山頭”進(jìn)攻，一旦成功，就可能晉級為三流品牌陣營，這樣才可能有與業(yè)內(nèi)領(lǐng)先品牌決戰(zhàn)的機(jī)會(huì)，否則，將永無出頭之日，平平淡淡“度一生”，但有隨時(shí)夭折、被淘汰的命運(yùn)等著它！
其實(shí)，這種定位是靈活的，原則就是適應(yīng)市場的某一特定需求，而且，越專一越有市場“穿透力”，如可以是地理上的，人口上的，心理上的，行業(yè)上的，功能上的，技術(shù)上的，品質(zhì)上的，文化上的，或產(chǎn)品上的，也可以是概念上的訴求，一旦定位準(zhǔn)確，也就埋下了品牌未來成長的“根”，形成品牌發(fā)展的原動(dòng)力。
就目前市場而言，在某一具體行業(yè)領(lǐng)域內(nèi)，按市場占有率入闈的100個(gè)品牌中，只有1個(gè)品牌適合打防御戰(zhàn)，2-5個(gè)品牌適合打進(jìn)攻戰(zhàn)，6——10個(gè)品牌適合側(cè)翼突圍戰(zhàn)，剩余的雜牌只能選擇游擊戰(zhàn)，選準(zhǔn)了對策，才有可能打勝仗！然而，恰恰是這些不入流的雜牌軍容易犯“妄自尊大，惟我獨(dú)尊”的毛病，不知自己的市場地位與實(shí)力，盲目選擇不同級別的競爭對手，結(jié)果被打得“一塌糊涂”，甚至被強(qiáng)勢品牌“掃地出門”，連卷土重來的機(jī)會(huì)都沒有了！
綜上所述，歸結(jié)到一下，就是企業(yè)如何選準(zhǔn)競爭對手，如何選擇適合的作戰(zhàn)方略，集中優(yōu)勢兵力，如何抓住機(jī)會(huì)向?qū)κ值谋∪踔庍M(jìn)攻，實(shí)現(xiàn)自身的生存與發(fā)展，最后，衷心希望我們的企業(yè)能夠充分整合自身的資源，是資源配置達(dá)到利益最大化，揚(yáng)長避短，發(fā)揮優(yōu)勢，取得全球新經(jīng)濟(jì)時(shí)代的勝利！
