浪費一：技術(shù)過分主導(dǎo)，工作重心偏離

    這種情況是指研發(fā)人員根據(jù)自身喜好，把時間花費在其自身感興趣的技術(shù)研究上，假定該技術(shù)可以滿足其“假想”的客戶需求，其實他們把精力集中在了顧客認(rèn)為優(yōu)先級低的問題上，結(jié)果造成浪費。這種問題反映了研發(fā)部門的自行其事以及研發(fā)和市場人員在與新技術(shù)相關(guān)的業(yè)務(wù)上缺少溝通。市場部門知道客戶的需求但沒有告訴研發(fā)部門，或研發(fā)部門不相信市場部門的話。當(dāng)然，在有些情況下，確實有市場部門對市場情況判斷錯誤的情況發(fā)生。事實上，探求潛在的新技術(shù)永遠(yuǎn)是研發(fā)部門的一部分使命，但是研發(fā)部門只有與市場部門很好溝通才會知道自己在什么階段過分“技術(shù)主導(dǎo)”，導(dǎo)致工作重心偏離，而造成浪費。

    我們可以從一家食品機械公司來看技術(shù)過分主導(dǎo)引發(fā)工作重心偏離而帶來的問題。這家食品公司多年以來都以其填充機的速度而自豪，并通過不斷的進(jìn)行研發(fā)，提高速度來與競爭者對抗。但是當(dāng)他們把速度是上一代產(chǎn)品兩倍的最新機器介紹給用戶時，卻驚訝地發(fā)現(xiàn)客戶想要的并不是增加速度，而是改善機器運行的靈活性和可靠性�？蛻魧嶋H上為了保持生產(chǎn)的靈活性，寧愿通過安裝兩臺低速的機器來增加產(chǎn)量，而不是更換一臺速度是原來兩倍的最新機器。這一事實證實了市場部門與研發(fā)部門沒有進(jìn)行有效的溝通。

    補救措施包括：

    ● 要求研發(fā)部門準(zhǔn)備一個簡單的技術(shù)路線圖，來識別技術(shù)與業(yè)務(wù)的相關(guān)性，并與市場部門經(jīng)理經(jīng)常組織研討會，討論每一個技術(shù)的潛在影響。

    ● 盡早采用“創(chuàng)業(yè)小組”的方法。也就是為新技術(shù)僅提供非常短暫的、探索性的早期研發(fā)基金。如果過了這一階段之后研發(fā)者想為該技術(shù)獲得進(jìn)一步的投資，公司可以要求研究者在公司內(nèi)部的業(yè)務(wù)部門中找一個贊助者，典型對象是事業(yè)部經(jīng)理或企業(yè)內(nèi)部風(fēng)險投資者。研發(fā)人員如果不能向其它職能部門的同事成功的推銷其技術(shù)，那么公司資助這個開發(fā)項目就是不明智的。如果一個研究人員不能對市場營銷的同事證明這個技術(shù)的優(yōu)點，那么這個技術(shù)怎么能夠賣給客戶呢？

    ● 進(jìn)行大規(guī)模的“融入市場”活動。例如，公司可以派出一個兩人小組（典型的是一個市場營銷人員和一個研發(fā)人員或研發(fā)項目經(jīng)理）去執(zhí)行一系列開放式、探索式的客戶拜訪。

    ● 或者是讓他們向非客戶和競爭對手的客戶打電話，而不只限于對他們友好的客戶進(jìn)行需求調(diào)研。

    浪費二：狹窄的視野

    造成研發(fā)浪費的第二個原因頻繁的發(fā)生在生產(chǎn)中間產(chǎn)品的制造商當(dāng)中。這些公司通常生產(chǎn)原材料、包裝材料或元器件等面向企業(yè)客戶進(jìn)行銷售的產(chǎn)品。這些企業(yè)的研發(fā)人員通常僅關(guān)注其直接客戶的需求，卻忽視了價值鏈的下一級客戶（即客戶的下級客戶）的需求。當(dāng)該企業(yè)的直接客戶錯過了業(yè)務(wù)機會時，作為其上游的該企業(yè)的研發(fā)就會造成浪費。這種短視的想法——即把直接買單的人作為真正的客戶的想法，通常不只出現(xiàn)在研發(fā)部門而是在整個公司都會很普遍。

    一些行業(yè)，例如功能性聚合物材料（以杜邦公司為例）行業(yè)，已經(jīng)努力克服了這些短視問題。為了勸說客戶采用某種革命型的新產(chǎn)品（例如具有傳奇色彩的凱夫拉爾纖維）杜邦公司就在下游價值鏈上走得很遠(yuǎn)，不斷識別這個產(chǎn)品的應(yīng)用領(lǐng)域并進(jìn)行推廣。杜邦公司經(jīng)常在終端客戶的應(yīng)用和需求方面比它的直接客戶知道的更多。如果其它公司能同樣在其下游價值鏈上看得很遠(yuǎn)，那么它們也能獲益非淺。

    一次典型的“市場融入”活動，如果能夠做到對價值鏈進(jìn)行有目的性的拓展，觸及到顧客的顧客或產(chǎn)品消費的先行者和引導(dǎo)者，就能開拓研發(fā)/市場團隊的視野。不論是研發(fā)部門還是市場部門，都必須掌握顧客價值鏈上的不同作用者之間相互矛盾的意見，并權(quán)衡這些相互矛盾的需求，從而最終對這些需求優(yōu)先級的最佳排序方案進(jìn)行明確定義。

    浪費三：全面鋪開，沒有重點

    研發(fā)部門經(jīng)常被要求在同一時間內(nèi)解決客戶的所有需求、愿望和問題。研發(fā)部門如果不能對這些需求的輕重緩急進(jìn)行區(qū)別對待，那么研發(fā)投入的浪費就會發(fā)生。因此，研發(fā)部門總是把它們的資源花在很窄的領(lǐng)域，以至不能滿足全部的或創(chuàng)造性的需求。這一現(xiàn)象表明企業(yè)不能排出客戶需求的優(yōu)先級順序，也不能幫助研發(fā)部門將工作集中于主要方面。這時所有的客戶需求都變得同等重要，市場營銷部門陷入了“在所有指標(biāo)都要求做到最好”的陷阱。

    補救措施是建立一個正式的流程去評估和重新定義公司的產(chǎn)品戰(zhàn)略。市場和研發(fā)部門需要花足夠的時間，依據(jù)市場需求、客戶喜好和公司的能力，討論在哪里競爭（就產(chǎn)品和細(xì)分市場兩方面而言）和如何去競爭（就產(chǎn)品的范圍和優(yōu)先級特性而言）并達(dá)成共識。

    案例：某大型壟斷性石油公司，在制定技術(shù)發(fā)展戰(zhàn)略時，研究人員希望面面俱到——在技術(shù)選擇和立項中希望覆蓋到本行業(yè)的所有重要技術(shù)，由此提出了三百多個研發(fā)項目。而公司的研發(fā)資金有限，由于三百個研發(fā)項目難以確定重點，以至于每個項目得到的研發(fā)資金都十分有限，難以實現(xiàn)研發(fā)目標(biāo)。理特在幫助該客戶進(jìn)行了全面診斷后，綜合考慮了客戶的具體業(yè)務(wù)需求、各項技術(shù)的競爭優(yōu)勢、技術(shù)成熟度、可獲得性和項目成功概率，提出了十個重點技術(shù)領(lǐng)域，同時將研發(fā)項目縮減到六十個，并針對這些研發(fā)項目的重要性進(jìn)行了重新排序。在此基礎(chǔ)上進(jìn)行研發(fā)經(jīng)費的分配。通過對科研經(jīng)費的優(yōu)化分配，該公司在技術(shù)戰(zhàn)略實施的三年內(nèi)，取得了多項突破性技術(shù)成果，提高了在行業(yè)內(nèi)的競爭優(yōu)勢。