4、事物的價(jià)值有時(shí)具有多重性，從不同的角度以不同的價(jià)值尺度衡量就會出現(xiàn)“橫看成嶺側(cè)成峰”的現(xiàn)象。就象魯迅先生對《紅樓夢》的評價(jià)：“經(jīng)學(xué)家看見易，道學(xué)家看見淫，才子看見纏綿，革命家看見排滿，流言家看見宮闈秘事……”。因此我們除了拓寬視野外，還應(yīng)擁有寬廣的胸懷來容納這些多重的價(jià)值。
5、事物的價(jià)值有些比較明顯，有些則不易覺察，需要具有透過現(xiàn)象看清本質(zhì)的“慧眼”，這種情況我們稱之為“隱性價(jià)值”。有兄弟三個(gè)都行醫(yī)，其中，以老三的名氣最大，病人最多，門庭若市，許多病人抬著來，走著回去；老二的名氣略次，門庭也沒有老三這樣熱鬧；老大的門庭是最冷落的，找他看病的也不是什么重病人。一次，一位高人領(lǐng)著弟子參訪這弟兄三人。回去的路上，高人問弟子：“你看這弟兄三個(gè)哪個(gè)醫(yī)術(shù)最高，哪個(gè)最差？”弟子不假思索地回答：“當(dāng)然是老三的醫(yī)術(shù)最高，你看他病人這么多，這么重，療效這么好，所以他最高，相比之下，老大最差，不僅門庭冷落，治的又都是些雞毛蒜皮的小病，這算什么本事？”高人聽了連連搖頭，“非也，非也，三者之中老三的醫(yī)術(shù)最差，老大最高。”�？粗茏硬唤獾纳袂椋呷私忉尩�“老大治病不露痕跡，在微病的階段就給你消除了，病在他那里根本沒有機(jī)會發(fā)展到成形的階段，所以在老大那兒很少見到危重的病人，老三治了那么多的危重病人，而且也都救治出來了，看起來是救了人命，可是在疾病還沒有發(fā)展到這個(gè)階段的時(shí)候，不能發(fā)現(xiàn)、治療它，等到折騰到這樣才來救治，不是勞命傷財(cái)嗎？所以《內(nèi)經(jīng)》上說：是故圣人不治已病治未病，不治已亂治未亂，此主謂也。”弟子聽了，大為嘆服。的確，象老大醫(yī)術(shù)這樣的隱性價(jià)值一般是在事物的萌芽、潛伏期，通過見微知著的功夫體現(xiàn)出來的。與老三那種在逆流而上的成勢階段，通過力挽狂瀾的功夫體現(xiàn)出來的顯性價(jià)值對人的感覺沖擊落差極大。但有時(shí)隱性價(jià)值是大于顯性價(jià)值的，如果判斷不出來，就會在不知不覺中受到損失。對管理者（領(lǐng)導(dǎo)者）而言，對隱性價(jià)值的識別、判定是其價(jià)值管理水平的一塊試金石。
價(jià)值取舍：主要回答的問題是“怎樣選擇最有利？”。事物的價(jià)值是體現(xiàn)在多方面的，常常是正價(jià)值（利）和負(fù)價(jià)值（弊）相互攙雜，此價(jià)值與彼價(jià)值相對立，因此須建立價(jià)值評估體系，綜合權(quán)衡利弊得失。要考慮目標(biāo)、手段、環(huán)境、時(shí)機(jī)、背景等因素�！赌印４笕 分姓f“斷指以存腕，利之中取大，害之中取小也。害之中取小也，非取害也，取利也，其所取者，人之所執(zhí)也。”由此可見，價(jià)值取舍很多時(shí)候并不像“舍魚而取熊掌”那么簡單。
1978年 美國制藥行業(yè)的領(lǐng)先者默克公司的一名科學(xué)家威廉�？藏悹柊l(fā)現(xiàn)一種針對動(dòng)物體內(nèi)寄生蟲的藥物，提出了應(yīng)用于非洲河盲癥[2]的建議。實(shí)驗(yàn)室主任羅伊。瓦格羅斯（專門負(fù)責(zé)合理使用投資人財(cái)產(chǎn)的執(zhí)行官）陷入了兩難境地：假如同意坎貝爾的要求，意味著他代表默克公司和其他股東承諾開發(fā)一種無商業(yè)價(jià)值的產(chǎn)品（因?yàn)榛颊呓^大多數(shù)是非洲的窮人，基本上無購買力）；如果否決其建議，就會使一項(xiàng)能為上千萬受病痛之苦的窮人解除痛苦的藥物開發(fā)計(jì)劃受挫。而在制藥行業(yè)，每一項(xiàng)新藥都要花費(fèi)很多的錢和時(shí)間，當(dāng)時(shí)判斷大約要2億美元和12年時(shí)間。如果從經(jīng)濟(jì)的角度看，開發(fā)這個(gè)新藥肯定無利可圖。可是一旦阻止，就會違背公司一貫倡導(dǎo)的宗旨“健康重于財(cái)富”。
最后，瓦格羅斯在這兩項(xiàng)沖突中選擇了后者，頂住來自公司各方面的壓力，歷時(shí)10年，在87年，終于開發(fā)出了這種新藥“麥可贊”。不出所料，其銷量幾乎為零。此時(shí)已升任公司總裁的瓦格羅斯決定向那些買不起藥的非洲窮人免費(fèi)發(fā)放“麥可贊”，到97年，默克公司在這個(gè)藥上的損失已達(dá)2億美元之多。對此，瓦格羅斯的看法是：公司章程中“默克公司的使命是為社會提供高質(zhì)量的產(chǎn)品和服務(wù)”還有“為投資人提供高的投資回報(bào)率”，但后者只有在前一條得以實(shí)現(xiàn)的基礎(chǔ)上才能實(shí)現(xiàn)，“我們渴望實(shí)現(xiàn)利潤”宣言中提到，但利潤必須“來自于顧客對我們工作的滿意和我們對人類的貢獻(xiàn)”。雖然有大量懷疑的聲音質(zhì)疑這些東西只是停留在口頭上而非現(xiàn)實(shí)，但這確是事實(shí)。
像這樣的事，默克并不是第一次做。肺結(jié)核在二戰(zhàn)后曾一度肆虐日本，連年的戰(zhàn)亂使大多數(shù)人無力購買鏈霉素，這是默克公司對付肺結(jié)核的一種藥，最終默克決定向日本人民大量捐贈(zèng)。處在困難時(shí)期的日本人民牢牢記住了這一慷慨之舉，83年默克公司尋求開拓日本市場時(shí)，日本政府打破慣例，批準(zhǔn)默克收購日本第十大制藥公司50.02%的股份，而今它已是日本最大的美國制藥公司。“只要認(rèn)準(zhǔn)了長期利益的道路，暫時(shí)的損失也是值得的”，當(dāng)默克公司的管理者懷著這樣的信念做取舍時(shí)，發(fā)現(xiàn)這些行動(dòng)在潛移默化中能創(chuàng)造一種積極向上的文化，樹立企業(yè)形象，建立良好的聲譽(yù)，這些收益能大大彌補(bǔ)收益的短期下降。
在評估一項(xiàng)活動(dòng)的價(jià)值準(zhǔn)備做取舍時(shí)，除了價(jià)值的大小、倫理因素外，還應(yīng)考慮到其“后效應(yīng)”，即行動(dòng)后所帶來的其它影響。在追求價(jià)值時(shí)，有時(shí)會派生出一些不需要的東西，出現(xiàn)負(fù)效益、負(fù)價(jià)值，如治病吃藥時(shí)的副作用。此時(shí)，考慮防止這些負(fù)價(jià)值的出現(xiàn)，或變負(fù)價(jià)值為正價(jià)值，就是我們需要注意的“第二價(jià)值”。像默克這樣“失之東籬、收之桑榆”的結(jié)果當(dāng)然是理想的，但還有許多“因小失大”的事例提醒著我們不能掉以輕心。
價(jià)值沖突是廣泛存在的，除了象默克公司這樣的內(nèi)部沖突外，人們還遇到了諸如過分追求經(jīng)濟(jì)利益而導(dǎo)致能源過度消耗，自然環(huán)境急劇惡化之類的外部沖突，并為解決此類問題做了大量的努力。通過對沖突的總結(jié)和思考后發(fā)現(xiàn)：人類只有遵循“和諧”這樣的價(jià)值邏輯，才是解決沖突，實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的合理方式。一代圍棋宗師吳清源曾說“與其說圍棋是競爭和勝負(fù)，不如說圍棋是和諧”，吳先生通過圍棋這種激烈的對抗運(yùn)動(dòng)領(lǐng)悟到了“和諧相依，方成棋局”實(shí)屬不易。和諧是一種有序的平衡狀態(tài)，表現(xiàn)為相異中的求同、滲透，排斥中的吸引、適應(yīng)，體現(xiàn)了一種價(jià)值取舍中的整體優(yōu)化之路。“個(gè)人與組織，組織與社會，社會與自然的和諧”代表著追求價(jià)值的各方力量在價(jià)值沖突的博弈中形成的一個(gè)“納什均衡”。
