渠道差別化

    對(duì)于中小企業(yè)，渠道最值得大做文章，也有很多文章可做。

    第一，抓住行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者渠道的弱點(diǎn)，建立自己獨(dú)特的渠道。在燃具行業(yè)，華帝第一個(gè)采用專賣(mài)店銷(xiāo)售模式。當(dāng)其他企業(yè)的產(chǎn)品擁擠在商場(chǎng)里時(shí)，華帝產(chǎn)品則在專賣(mài)店、店中店或者專柜銷(xiāo)售，銷(xiāo)售終端的區(qū)別再結(jié)合華帝領(lǐng)先一步的CI設(shè)計(jì)，令人耳目一新。

    第二，制定適宜的渠道政策。當(dāng)時(shí)多數(shù)燃具企業(yè)采取的是多家代理制。多家代理制雖然有助于短期內(nèi)大幅提升銷(xiāo)量，但由于中小企業(yè)剛剛起步，渠道管理能力弱，無(wú)力阻止經(jīng)銷(xiāo)商之間的價(jià)格戰(zhàn)、竄貨，所以，多家代理制對(duì)產(chǎn)品的長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)非常不利，經(jīng)銷(xiāo)商的長(zhǎng)期利益也得不到保障。華帝又率先采取了區(qū)域市場(chǎng)的獨(dú)家代理制，避免了上述的各種缺陷。同時(shí)，華帝還在各個(gè)區(qū)域設(shè)立直營(yíng)的專柜或?qū)Ｙu(mài)店，既可以作為經(jīng)銷(xiāo)商設(shè)立專柜、建立專賣(mài)店的參考，又同時(shí)作為派出機(jī)構(gòu)管理當(dāng)?shù)貐^(qū)域市場(chǎng)。華帝的這種“區(qū)域獨(dú)家代理+華帝分公司區(qū)域管理”的混合渠道模式取得了很好的效果。

    第三，增強(qiáng)渠道動(dòng)力。通常情況下，大型廠商依靠品牌和銷(xiāo)量?jī)?yōu)勢(shì)，給予經(jīng)銷(xiāo)商的激勵(lì)非常少。中小企業(yè)應(yīng)該針?shù)h相對(duì)，可以給予經(jīng)銷(xiāo)商更多的激勵(lì)，使經(jīng)銷(xiāo)商更賣(mài)力地去推廣自己的產(chǎn)品，而不是大品牌的產(chǎn)品。光有物質(zhì)激勵(lì)還不夠，由于中小企業(yè)實(shí)力上的不足，不容易找到有實(shí)力的經(jīng)銷(xiāo)商，即使現(xiàn)有的經(jīng)銷(xiāo)商的忠誠(chéng)度也有限。華帝非常注重培養(yǎng)與經(jīng)銷(xiāo)商的感情，華帝還經(jīng)常勸導(dǎo)自己的經(jīng)銷(xiāo)商，“如果你做了8個(gè)品牌，每個(gè)品牌銷(xiāo)售100萬(wàn)元，一共800萬(wàn)元，也許你覺(jué)得不錯(cuò)，但廠家會(huì)滿意嗎？對(duì)于每個(gè)廠家來(lái)說(shuō)，你都不是他的大客戶，你的地位也上不去，你的優(yōu)惠條件也不會(huì)太多，廠家也不會(huì)對(duì)你支持太多。”華帝的努力使很多經(jīng)銷(xiāo)商都把較多資源投入到推廣華帝的產(chǎn)品上來(lái)，廠商之間的緊密合作為雙方都帶來(lái)了最大化的利益。

    第四，采取有效措施防止竄貨。為防止竄貨引發(fā)的惡性價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)，華帝每年與經(jīng)銷(xiāo)商簽訂合同之前，必須先簽訂《防傾銷(xiāo)市場(chǎng)保護(hù)協(xié)議》，并從每批貨扣出3%作為市場(chǎng)保護(hù)基金，預(yù)先防止竄貨；此外，華帝在產(chǎn)品的包裝上貼上“發(fā)往某地”的標(biāo)簽；對(duì)產(chǎn)品采用代碼制，為每件產(chǎn)品編上四個(gè)不同的編碼。這些措施最大限度避免了竄貨。

    區(qū)域市場(chǎng)細(xì)分

    中小企業(yè)很難直接做全國(guó)市場(chǎng)，明智的做法是集中力量于自己最熟悉的一個(gè)或幾個(gè)區(qū)域市場(chǎng)，爭(zhēng)取在區(qū)域市場(chǎng)內(nèi)做到最強(qiáng)。1997年8月在廣州成立的七喜電腦公司是電腦整機(jī)市場(chǎng)的后起之秀，七喜首先把目標(biāo)鎖定在廣州，然后發(fā)展到全廣東省，用了近三年的時(shí)間攻下華南市場(chǎng)。在聯(lián)想、方正等國(guó)內(nèi)大廠商視線之外，靜悄悄地成長(zhǎng)起來(lái)，雖然在全國(guó)市場(chǎng)還比不過(guò)聯(lián)想，但是在華南地區(qū)，已經(jīng)可以和聯(lián)想“強(qiáng)強(qiáng)對(duì)話”。

    中小企業(yè)還可以在城市市場(chǎng)和農(nóng)村市場(chǎng)之間選擇，避開(kāi)對(duì)手渠道力量雄厚的城市市場(chǎng)，首先進(jìn)攻農(nóng)村市場(chǎng)或者三級(jí)城市市場(chǎng)。娃哈哈非�？蓸�(lè)鑒于可口可樂(lè)、百事可樂(lè)在城市的品牌力量和成熟渠道，采取“產(chǎn)品求同，渠道求異”戰(zhàn)略，轉(zhuǎn)而進(jìn)攻農(nóng)村市場(chǎng)，充分發(fā)揮自己在農(nóng)村市場(chǎng)長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)建立的渠道優(yōu)勢(shì)，幾乎完全占領(lǐng)了農(nóng)村市場(chǎng)，從而與“兩樂(lè)”形成三足鼎立的局面。

    華帝的產(chǎn)品定位在高端，所以不可能走農(nóng)村包圍城市的道路，而要從中心城市開(kāi)始；由于初期實(shí)力不足，所以也不可能同時(shí)進(jìn)入全國(guó)的各個(gè)中心城市。因此，華帝的區(qū)域市場(chǎng)選擇策略是首先進(jìn)入個(gè)別中心城市，進(jìn)入市場(chǎng)之初，華帝用80％的精力進(jìn)攻杭州、北京、廣州市場(chǎng)；此后再進(jìn)入其他中心城市，包括沈陽(yáng)、成都、哈爾濱等。最后向二級(jí)、三級(jí)城市發(fā)展。在上述市場(chǎng)穩(wěn)定之后，華帝著手實(shí)施縣鎮(zhèn)計(jì)劃，在城鎮(zhèn)人口5－30萬(wàn)的地、縣市及經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)鎮(zhèn)，只要具備燃?xì)馐袌?chǎng)基礎(chǔ)，華帝都開(kāi)設(shè)了經(jīng)銷(xiāo)專賣(mài)店。華帝公司把這種循序漸進(jìn)的擴(kuò)張模式叫做“一把鹽”策略。

    市場(chǎng)傳播

    中小企業(yè)資金實(shí)力不足，更應(yīng)該在如果宣傳、如何進(jìn)行市場(chǎng)溝通方面多下功夫，而不能象大企業(yè)那樣，以“一擲千金”的方式在大眾媒體大作廣告。華帝頗具特色的市場(chǎng)溝通一直廣受稱贊。在成立初期，華帝采取了一些很“土”的辦法：在廣珠公路做路牌廣告：在京廣鐵路和隴海線沿線，以每平方米1.8元的價(jià)格做沿線的民墻廣告。在銷(xiāo)售終端，華帝又很超前，利用CI來(lái)提升企業(yè)形象。這些措施花錢(qián)不多，但是非常有效。

    聯(lián)盟

    中小企業(yè)可以通過(guò)建立廣泛的聯(lián)盟來(lái)整合資源，加強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)力。聯(lián)盟主要有三種。第一種是業(yè)務(wù)相同的企業(yè)之間的聯(lián)盟。第二種是產(chǎn)業(yè)鏈上下游企業(yè)之間的縱向聯(lián)盟，中小企業(yè)如果能在這種聯(lián)盟中找到大型強(qiáng)勢(shì)企業(yè)作為合作伙伴，將會(huì)促進(jìn)自己的穩(wěn)定成長(zhǎng)。“大聯(lián)想”渠道中的大大小小的經(jīng)銷(xiāo)商通過(guò)與聯(lián)想的緊密關(guān)系能夠最大限度發(fā)展自己，同時(shí)，也不妨礙他們?nèi)ソ?jīng)銷(xiāo)其他企業(yè)的產(chǎn)品。第三種是互補(bǔ)型企業(yè)之間的聯(lián)盟。例如微軟與英特爾建立的wintel聯(lián)盟，互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)時(shí)代廣泛出現(xiàn)的“鼠標(biāo)＋水泥”式合作。聯(lián)盟使企業(yè)能夠以“系統(tǒng)的力量”對(duì)付“個(gè)體的力量”，容易在競(jìng)爭(zhēng)中占據(jù)優(yōu)勢(shì)地位。