“危機(jī)的到來是不知不覺地，我認(rèn)為所有的員工都不能站在自己的角度立場想問題。如果說你們沒有寬廣的胸懷，就不可能正確對待變革。如果你不能正確對待變革，抵制變革，公司就會(huì)死亡。”

    重讀《華為的冬天》有感

    提起華為，總會(huì)聯(lián)想到《華為公司基本法》以及《華為的冬天》。前者已經(jīng)成為很多公司企業(yè)文化手冊中模仿的格式，甚至是“資源是會(huì)枯竭的，唯有文化才會(huì)生生不息”等等句子，更是被業(yè)內(nèi)人士廣為引用。而后者——《華為的冬天》則成為很多企業(yè)干部、員工教育的范本材料。

    雖然《華為的冬天》誕生的時(shí)候，是在2001年，華為公司的年銷售目標(biāo)豪邁地指向了400億，而美國《財(cái)富》雜志剛剛為華為做出了上百億美元身價(jià)評(píng)估時(shí)，華為總裁任正非卻出人意料地發(fā)表了一篇題為《華為的冬天》的文章。文稱：“我們公司的太平時(shí)間太長了，這也許就是我們的災(zāi)難。泰坦尼克號(hào)也是在一片歡呼聲中出的海。而且我相信，這一天一定會(huì)到來。”

熱點(diǎn)推薦：
香港人千奇百怪的賺錢絕招  古代經(jīng)典故事中的管理技巧  創(chuàng)業(yè)就賺女人的錢
2006春季求職攻略大全  春“機(jī)”盎然創(chuàng)業(yè)忙  創(chuàng)富時(shí)代：十大新商業(yè)模式

    《華為的冬天》里面沒有“宏圖偉略”的描述，也沒有大公司總裁盛氣凌人的架勢，有的只是對自己企業(yè)和員工的擔(dān)憂，并力圖化為“一起尋找度過冬天”的動(dòng)力。“如果沒有預(yù)見，沒有預(yù)防，（到了冬天）就會(huì)凍死。那時(shí)，誰有棉衣，誰就活下來了！”這話講起來很實(shí)在，即使是在MBA的課堂上，也不一定能聽到。“如果想過的人太少，也許就快來臨了。居安思危，不是危言聳聽。”這就是華為人的高瞻遠(yuǎn)矚。

    尋找“短板”

    經(jīng)歷了資本原始積累以后，很多企業(yè)在邁步子�？雌饋硎且�(guī)模大了，新進(jìn)的人也多，部門很齊全了，產(chǎn)值、銷售、納稅等指標(biāo)也是“漲聲”一片。

    但是，很多企業(yè)普遍存在的問題也讓人有所感觸：該下的文件下了，什么“執(zhí)行力”、“精細(xì)管理”、“領(lǐng)導(dǎo)力”也談了很多，效果卻不怎么地。比如說：

    （1）企業(yè)文化及制度

    很多企業(yè)的企業(yè)報(bào)、企業(yè)內(nèi)刊等載體是有了，但“宣傳”的比較多，發(fā)自員工內(nèi)心的文章則沒有什么影子；比較有價(jià)值的批評(píng)、檢討比較缺乏，或者根本看不到，講的幾乎都是“形勢喜人”、“繼續(xù)看好”、“不斷提高”；投稿的人，根本就沒幾個(gè)，這期沒出就愁著下一期是不是“無米下鍋”。

    在“企業(yè)目標(biāo)”、“經(jīng)營哲學(xué)”、“質(zhì)量方針”、“工作精神”等方面的口號(hào)是不缺的，但常見的是“追求卓越”、“永無止境”、“客戶至上”、“精益求精”，至于人力資源管理理念則是“以人為本”、“尊重知識(shí)、尊重人才”、“環(huán)境留人、事業(yè)留人、待遇留人、情感留人”，標(biāo)語也都在墻面上刷了一把或者還印成小冊子，卻沒有行動(dòng)、行為支撐，喊得越多，越讓人感覺是虛無飄渺的，感覺是“竹籃打水”，顯然，這就談不上企業(yè)文化的“落地開花”了。比如說某個(gè)企業(yè)的經(jīng)營理念是“追求卓越，永無止境”，該企業(yè)做了十幾年，直到現(xiàn)在的現(xiàn)狀依舊是：人力資源部≈招工部，質(zhì)量管理部≈質(zhì)檢小組，如此“追求卓越”，倒是很有諷刺意味。

    企業(yè)中存在的“隱性文化”常見的現(xiàn)象是：講真話的人沒有市場，講空話的比較吃香；有問題，能推則推，實(shí)在推不過去就應(yīng)付一下，拿點(diǎn)會(huì)議紀(jì)要忽悠一翻，也算是個(gè)“交代”；日常工作中，劃“部門、科室”為界，各自為政，沒有什么交流，更談不上“深度匯談”，想問題、辦事情多數(shù)是基于明哲保身；出了問題，真的遇到挨罵的時(shí)候，就低著頭，憋足勁，就算“忍氣吞聲”吧，反正熬過其時(shí)就萬事大吉了。

    至于工作沒有做好的真正原因、改進(jìn)的可執(zhí)行程序以及事后反饋、檢查則蕩然無存；要是遇到得罪人的事情，往往是睜只眼閉只眼；企業(yè)內(nèi)部的小派系、小團(tuán)體，自然是很有成長的空間；遇到事情才想到去弄個(gè)“……管理制度”、“關(guān)于……的通知”，或者“……制度（試行）”出來，感覺象是“救火”；至于制度本身或者規(guī)定之間，談不上什么體系，更不用說協(xié)調(diào)，一年到頭老在修一下、補(bǔ)一點(diǎn)，總讓人感覺“丈二和尚摸不著頭腦”，真正需要的可執(zhí)行程序、模塊化或者制度的配套實(shí)施細(xì)則，則是千呼萬喚不見蹤影。