（2）機(jī)構(gòu)及人員

    部門、機(jī)構(gòu)的“牌子”多了，什么部、處、室、中心、辦公室、委員會(huì)等任命文件的新增速度確實(shí)讓人深刻感覺到了“發(fā)展速度”：部長、經(jīng)理不過癮，就當(dāng)“處長”吧，就這樣的“光桿司令”也不少見；新設(shè)臨時(shí)性或正式的機(jī)構(gòu)，一紙文件就解決了：—過年一來，要調(diào)整工資，就來個(gè)“薪酬與績效管理委員會(huì)”；想起搞6S管理，“6S管理委員會(huì)”應(yīng)運(yùn)而生；今天來個(gè)“采購與招投標(biāo)管理委員會(huì)”，明天來個(gè)“標(biāo)準(zhǔn)化管理委員會(huì)”，主任、副主任，委員會(huì)辦公室主任，常務(wù)委員、委員，名單一大串，事情沒人干。

    求才心切的欲望，確實(shí)值得贊揚(yáng)，其程序是：新人進(jìn)來，不管以前呆的是單位（企業(yè)）規(guī)模、真實(shí)職位、工作能力，也不管什么職稱、學(xué)歷、職業(yè)資格證書，能做或者擅長做什么工作則不得而知，肚子里裝的“貨”幾斤幾兩更是沒想到去稱一下，更不用說與企業(yè)的期望值、企業(yè)管理風(fēng)格的吻合程度，反正是“招之即來，來后即任”，能撞鐘就撞兩下子，一旦被“同化”了，遇到問題“借口漫天飛”，推委之風(fēng)“明易防，暗難擋”；有的干部被委以重任后，但依舊是拿著當(dāng)年管理“一畝三分田”的看家本領(lǐng)，在行事風(fēng)格、辦事能力、學(xué)習(xí)能力等諸方面的心智模式?jīng)]有什么改進(jìn)，“山還是那座山，梁還是那道梁”，于是，其本人主管或者負(fù)責(zé)的部門、下屬的的工作理所當(dāng)然是“原地踏步走”，三、五個(gè)月或者一年半載的時(shí)間一晃而過，原本存在的問題、現(xiàn)象還是“濤聲依舊”。

    即便如此，倒也讓某些人覺得“自我滿意度”挺高：“工資不錯(cuò)，獎(jiǎng)金不少”，“感覺良好”；總有那么一堆人，聽到學(xué)習(xí)就頭疼，碰到老板就挨罵，搞起評(píng)比就算末位穩(wěn)拿，心里想的是反正沒有“末位淘汰制”，反正“老板不會(huì)親自叫人滾蛋”，反正“大樹腳下好乘涼”！

    （3）薪酬與績效管理考核

    后來新進(jìn)的人，總讓早幾年先進(jìn)來的人羨慕，被承諾的年薪更是誘惑，與同類崗位對(duì)比一下，則令先進(jìn)來的人心理不平衡甚至是有些慚愧；有關(guān)崗位上的工資，一人一策，“特例”總是比較常見；職務(wù)說明書、考核方案等好象也在年年改，經(jīng)常是出于“形式”——來點(diǎn)新面孔，往往“換湯不換藥”，老想著怎么“分獎(jiǎng)金”，或者是所謂的“提成”，卻缺乏評(píng)審，缺乏階段性的業(yè)績改進(jìn)目標(biāo)及其常規(guī)性的檢查與反饋，其實(shí)就是忘了回歸到考核本身的真正目的——改進(jìn)績效。

    有的企業(yè)，搞的薪酬改革，顯示出所謂的“平衡”——崗位工資一刀切！看起來有點(diǎn)不可理解，恰恰是事實(shí)，至于工齡、學(xué)歷、職業(yè)資格證書、職稱等完全漠視；更有部長、經(jīng)理或者某個(gè)高層領(lǐng)導(dǎo)，經(jīng)常是沒能指出下屬存在的問題，更談不上提什么比較可行的改進(jìn)程序、方法，至于和下屬一起搞方案、搞業(yè)務(wù)流程的程序優(yōu)化則顯得更為“遙遠(yuǎn)”，此舉不禁叫人懷疑其本身對(duì)負(fù)責(zé)、分管的工作不專業(yè)，或者根本沒有什么可行的思路，“外行領(lǐng)導(dǎo)內(nèi)行”的難度也就不能不浮出水面了，真可謂“心中無數(shù)膽子大”。