遠(yuǎn)見

    一個(gè)有遠(yuǎn)見的首席執(zhí)行官要讓企業(yè)進(jìn)行創(chuàng)新，必須走過一段漫長(zhǎng)的道路。相信沒有誰比喬布斯更同意這個(gè)說法。喬布斯和史蒂夫·茲涅克在加州父母的車庫里創(chuàng)辦了蘋果公司。幾年之后，他推出了世界上第一個(gè)成功商業(yè)化的電腦——擁有圖形接口界面的Macintosh。在蘋果數(shù)度進(jìn)出之后，他又帶領(lǐng)蘋果推出了iMac和iPod。

    除此之外，他還參與創(chuàng)建了皮克斯公司（Pixar），這家動(dòng)畫公司制作了《玩具總動(dòng)員》和《海地總動(dòng)員》等熱門影片，最近剛剛被迪士尼收購。

    但英特爾公司的P.K. Gupta認(rèn)為，像喬布斯對(duì)企業(yè)的創(chuàng)新能力管理得那么寬松，也會(huì)導(dǎo)致一些問題。員工會(huì)認(rèn)為他的點(diǎn)子層出不窮。“如果他走了，怎么辦？”Gupta發(fā)出疑問。從這個(gè)角度來講，蘋果的經(jīng)歷并不值得鼓勵(lì)。80年代中期，喬布斯在因?yàn)榕c自己親自招來的一位高管的權(quán)力斗爭(zhēng)，而離開蘋果。這家企業(yè)在離開了自己的創(chuàng)始人之后迅速衰落，直到1997年喬布斯回來后才重新煥發(fā)創(chuàng)新的活力。

    給隊(duì)伍來點(diǎn)刺激

    要在全公司建立創(chuàng)新的文化，需要建立合適的團(tuán)隊(duì)、制度和激勵(lì)機(jī)制，而更不可或缺的是給員工充分的創(chuàng)新空間。這并不是說讓員工個(gè)個(gè)都像未來的富蘭克林那樣四處閑逛，等待著靈感閃現(xiàn)的時(shí)刻出現(xiàn)。

    企業(yè)必須提供這樣一個(gè)架構(gòu)：在保證工作做完的同時(shí)，創(chuàng)新能夠不斷涌現(xiàn)；還必須建立這樣一個(gè)渠道：讓創(chuàng)意變成可盈利的產(chǎn)品。

    微軟，就采取了各種各樣的方法來保證上述情況的發(fā)生。微軟在全球有七個(gè)研究院，分別位于雷蒙德、舊金山、北京、班加羅爾和印度。每個(gè)研究院都獨(dú)具特色。據(jù)公司的主管Ian Sands介紹，“班加羅爾專門負(fù)責(zé)整合市場(chǎng)和低價(jià)電腦，北京也帶來了同樣的本土化的力量。”微軟還有三個(gè)首席技術(shù)官，每個(gè)人都負(fù)責(zé)培育一個(gè)技術(shù)領(lǐng)域里的新技術(shù)。

    三人中職位最高的是Lotus Notes的創(chuàng)始人Ray Ozzie。今年早些時(shí)候他的Groove Networks被微軟收購，他同時(shí)也加入了微軟。去年十月，他在一篇文章里寫到，未來的微軟會(huì)是一個(gè)基于軟件服務(wù)的廣告和訂閱的提供商。這篇文章在網(wǎng)上流傳甚廣，他也因此受到微軟的青睞。

    Sands管理著微軟公司的軟件創(chuàng)新部，他領(lǐng)導(dǎo)的團(tuán)隊(duì)所扮演的角色半是孵化器半是公司內(nèi)部的風(fēng)險(xiǎn)投資者，他們一直在尋求新的方式來讓先進(jìn)的微軟技術(shù)得到應(yīng)用。“我們?cè)谙朐鯓訉⒀邪l(fā)應(yīng)用到各個(gè)行業(yè)包括交叉行業(yè)，”他解釋說，“我們?cè)趯ふ倚袠I(yè)間新的空白點(diǎn)。”比如，他們與Umpqua銀行合作，讓銀行的顧客用他們的手機(jī)和個(gè)人數(shù)字助手進(jìn)行交易。

    Sands強(qiáng)調(diào)，一些古老的方法仍然能夠帶來創(chuàng)新。比如，微軟有一個(gè)建議箱，每個(gè)與公司有關(guān)的人，員工、承包商、經(jīng)銷商或者顧客，都可以提交一個(gè)關(guān)于新產(chǎn)品和新服務(wù)的建議。“曾經(jīng)有人說這沒用，但我們回應(yīng)道，‘我們有產(chǎn)品就來自這個(gè)箱子里面。’”