遠見

    一個有遠見的首席執(zhí)行官要讓企業(yè)進行創(chuàng)新，必須走過一段漫長的道路。相信沒有誰比喬布斯更同意這個說法。喬布斯和史蒂夫·茲涅克在加州父母的車庫里創(chuàng)辦了蘋果公司。幾年之后，他推出了世界上第一個成功商業(yè)化的電腦——擁有圖形接口界面的Macintosh。在蘋果數(shù)度進出之后，他又帶領(lǐng)蘋果推出了iMac和iPod。

    除此之外，他還參與創(chuàng)建了皮克斯公司（Pixar），這家動畫公司制作了《玩具總動員》和《海地總動員》等熱門影片，最近剛剛被迪士尼收購。

    但英特爾公司的P.K. Gupta認(rèn)為，像喬布斯對企業(yè)的創(chuàng)新能力管理得那么寬松，也會導(dǎo)致一些問題。員工會認(rèn)為他的點子層出不窮。“如果他走了，怎么辦？”Gupta發(fā)出疑問。從這個角度來講，蘋果的經(jīng)歷并不值得鼓勵。80年代中期，喬布斯在因為與自己親自招來的一位高管的權(quán)力斗爭，而離開蘋果。這家企業(yè)在離開了自己的創(chuàng)始人之后迅速衰落，直到1997年喬布斯回來后才重新煥發(fā)創(chuàng)新的活力。

    給隊伍來點刺激

    要在全公司建立創(chuàng)新的文化，需要建立合適的團隊、制度和激勵機制，而更不可或缺的是給員工充分的創(chuàng)新空間。這并不是說讓員工個個都像未來的富蘭克林那樣四處閑逛，等待著靈感閃現(xiàn)的時刻出現(xiàn)。

    企業(yè)必須提供這樣一個架構(gòu)：在保證工作做完的同時，創(chuàng)新能夠不斷涌現(xiàn)；還必須建立這樣一個渠道：讓創(chuàng)意變成可盈利的產(chǎn)品。

    微軟，就采取了各種各樣的方法來保證上述情況的發(fā)生。微軟在全球有七個研究院，分別位于雷蒙德、舊金山、北京、班加羅爾和印度。每個研究院都獨具特色。據(jù)公司的主管Ian Sands介紹，“班加羅爾專門負責(zé)整合市場和低價電腦，北京也帶來了同樣的本土化的力量。”微軟還有三個首席技術(shù)官，每個人都負責(zé)培育一個技術(shù)領(lǐng)域里的新技術(shù)。

    三人中職位最高的是Lotus Notes的創(chuàng)始人Ray Ozzie。今年早些時候他的Groove Networks被微軟收購，他同時也加入了微軟。去年十月，他在一篇文章里寫到，未來的微軟會是一個基于軟件服務(wù)的廣告和訂閱的提供商。這篇文章在網(wǎng)上流傳甚廣，他也因此受到微軟的青睞。

    Sands管理著微軟公司的軟件創(chuàng)新部，他領(lǐng)導(dǎo)的團隊所扮演的角色半是孵化器半是公司內(nèi)部的風(fēng)險投資者，他們一直在尋求新的方式來讓先進的微軟技術(shù)得到應(yīng)用。“我們在想怎樣將研發(fā)應(yīng)用到各個行業(yè)包括交叉行業(yè)，”他解釋說，“我們在尋找行業(yè)間新的空白點。”比如，他們與Umpqua銀行合作，讓銀行的顧客用他們的手機和個人數(shù)字助手進行交易。

    Sands強調(diào)，一些古老的方法仍然能夠帶來創(chuàng)新。比如，微軟有一個建議箱，每個與公司有關(guān)的人，員工、承包商、經(jīng)銷商或者顧客，都可以提交一個關(guān)于新產(chǎn)品和新服務(wù)的建議。“曾經(jīng)有人說這沒用，但我們回應(yīng)道，‘我們有產(chǎn)品就來自這個箱子里面。’”