許多大公司都擅長傳統(tǒng)的市場調(diào)研、客戶細(xì)分和產(chǎn)品設(shè)計，但卻未能將企業(yè)所了解到的客戶需求與向客戶提供的產(chǎn)品和服務(wù)聯(lián)系起來

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    8%與80％之間的價值傳遞鴻溝

    大多數(shù)公司都認(rèn)為，其產(chǎn)品與服務(wù)正是它的客戶所需要的，但事實卻并非如此。我們最近調(diào)查了362家企業(yè)，其中有80%的企業(yè)認(rèn)為自己向客戶提供了“上佳體驗”，而對客戶的訪談則表明，客戶認(rèn)為只有8%的公司真正做到了這一點。

    為何許多公司都存在“價值傳遞鴻溝”？并非因為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)未能認(rèn)識到客戶的重要性，我們的研究發(fā)現(xiàn)，有兩大原因造成了這一價值傳遞的鴻溝。

    首先，有一個基本悖論存在：許多增長計劃都會損害可持續(xù)增長最重要的來源———忠誠的贏利性客戶鏈。當(dāng)公司采取多種措施增加每個客戶帶來的收入時（例如增加交易費），結(jié)果卻往往是疏遠(yuǎn)了核心客戶；當(dāng)公司試圖以獲取新客戶的方式擴(kuò)大客戶群時，結(jié)果往往使管理層難以專注于服務(wù)核心客戶。

    其次，良好的客戶關(guān)系難于建立。真正了解客戶需求極其困難，你必須信守承諾并與客戶直接溝通，這樣才能確保公司根據(jù)客戶需求變化或新需求及時調(diào)整價值定位。

    有時候，即使實施了“更好了解”客戶的計劃，效果也可能適得其反。公司可能熱衷于按使用方式、客戶保有率、購買量以及其他業(yè)務(wù)交易項等指標(biāo)來搜集和篩選數(shù)據(jù)，顧客成為了數(shù)字而不是真正的人。對于真實客戶的真實聲音，公司則充耳不聞。寶潔公司CEO雷富禮對此深有感觸，他極為重視數(shù)字報表之外的東西，“答案并非只是關(guān)注數(shù)字報表。你必須走出去，去觀察，去思考”。

    那么，如何才能彌合價值傳遞鴻溝，又是什么讓“客戶認(rèn)同型企業(yè)”(Achievers)不同于那些“自以為是型企業(yè)”(Believers)的？我們前面提到，客戶僅認(rèn)同8%的公司提供了上佳體驗，那么我們的研究最好從這些公司入手。

    將客戶分而治之

    許多大公司都擅長傳統(tǒng)的市場調(diào)研、客戶細(xì)分和產(chǎn)品設(shè)計，但卻未能將企業(yè)所了解到的客戶需求與向客戶提供的產(chǎn)品和服務(wù)聯(lián)系起來。許多企業(yè)往往對關(guān)鍵性問題感到很驚奇，這些問題包括：哪些是高贏利推介型客戶，在低利潤推介型客戶中進(jìn)行交叉銷售的可能性有多大，在公司客戶群中潛藏有多少貶低型客戶？

    沃達(dá)豐是成功運用價值定位方法的典范。1990年代，這家英國移動電話公司通過并購迅速擴(kuò)張，成為全球領(lǐng)先的移動運營商。為了確保公司產(chǎn)品與服務(wù)有效地傳遞給世界各國的目標(biāo)客戶，沃達(dá)豐放棄許多移動運營商所慣用的客戶居住地分類法，轉(zhuǎn)而將整個大市場劃分為許多高優(yōu)先級的全球細(xì)分市場：國際商務(wù)旅客、“年輕、動感、娛樂”用戶、臨時用戶以及其他多種細(xì)分客戶群。

    然后，有針對性地開發(fā)以體驗為中心的產(chǎn)品與服務(wù)。例如，向“年輕、動感、娛樂”用戶提供最時髦的服務(wù)，包括游戲、流行音樂鈴聲、新聞、體育和資訊；向臨時用戶則提供相對簡單直接的移動服務(wù)。此外，整個公司都知道客戶是誰———問沃達(dá)豐的任何一個員工，到底誰是“年輕、動感、娛樂”用戶，他都能清晰地描述出來以及沃達(dá)豐如何支持他們。