在面向特定細(xì)分客戶群設(shè)計(jì)價(jià)值定位時(shí)，“客戶認(rèn)同型企業(yè)”專注于全方位的客戶體驗(yàn)，它們意識(shí)到，客戶將在多個(gè)接觸點(diǎn)（包括購(gòu)買、服務(wù)與支持、升級(jí)和計(jì)費(fèi)等）與組織各個(gè)部門進(jìn)行互動(dòng)。只有充分重視客戶在各個(gè)接觸點(diǎn)的體驗(yàn)，公司才能將客戶變成滿意的忠誠(chéng)擁護(hù)者。

    客戶體驗(yàn)vs評(píng)估指標(biāo)

    公司價(jià)值傳遞出問(wèn)題導(dǎo)致客戶丟失的可能性并不比價(jià)值定位問(wèn)題的可能性小。公司經(jīng)常忘記：決定增長(zhǎng)的是遵守諾言，而非許下諾言。更為糟糕的是，企業(yè)可能知道其對(duì)全方位客戶體驗(yàn)負(fù)責(zé)，但通常未能意識(shí)到：傳遞價(jià)值的一線員工在公司內(nèi)最不受尊重，而且常常職位卑微。

    為了確保有效地傳遞價(jià)值，“客戶認(rèn)同型企業(yè)”通常運(yùn)用兩大法寶。第一大法寶是態(tài)度，“客戶認(rèn)同型企業(yè)”將每次客戶互動(dòng)都視為寶貴資源。它們理解，數(shù)據(jù)挖掘和客戶服務(wù)系統(tǒng)有助于公司評(píng)估客戶所想，但公司價(jià)值傳遞效果卻決定于客戶評(píng)價(jià)，最成功的企業(yè)每天都竭力傾聽(tīng)客戶的真實(shí)聲音。第二大法寶是組織，它們建立職能交叉型團(tuán)隊(duì)，從市場(chǎng)營(yíng)銷到供應(yīng)鏈管理的員工都參與其中，激勵(lì)他們?cè)谌�方位客戶體驗(yàn)中，以協(xié)調(diào)一致、準(zhǔn)確無(wú)誤的方式，實(shí)現(xiàn)目標(biāo)價(jià)值定位。這些企業(yè)認(rèn)識(shí)到，實(shí)際上，客戶并不關(guān)心公司哪個(gè)職能部門響應(yīng)其需求，或者成本效益如何，他們只是希望公司信守承諾。

    對(duì)于傾聽(tīng)客戶并提供所需產(chǎn)品，愛(ài)爾蘭百貨連鎖集團(tuán)Superquinn深諳此道。公司創(chuàng)始人argalQuinn每個(gè)月都要走訪每個(gè)店鋪與顧客交談，他每月還會(huì)兩次邀請(qǐng)12名顧客參與2小時(shí)的圓桌會(huì)議，向顧客詢問(wèn)公司服務(wù)各個(gè)層面的情況。

    有一次Quinn了解到一位高管竭力降低成本的措施在無(wú)意中破壞了顧客購(gòu)物體驗(yàn)。Superquinn承諾“新鮮面包日日烤”，這意味著商店每晚要將數(shù)萬(wàn)只剩余面包無(wú)償分給慈善機(jī)構(gòu)，這位高管對(duì)此感到震驚，于是下令：對(duì)于下午3點(diǎn)以后烤制的面包，其銷售時(shí)間延長(zhǎng)至第二天下午3點(diǎn)。面包銷量因此而大幅下跌，Quinn說(shuō)，“顧客告訴我們，新鮮面包的香味，是他們光臨本店的原因之一。”有鑒于此，Quinn停止了這一成本節(jié)約措施，每隔四小時(shí)烤制新面包。雖然面包浪費(fèi)增加30%，但面包房銷量卻增加35%、利潤(rùn)攀升10%。Superquinn的經(jīng)驗(yàn)表明，即使是初衷很好的運(yùn)營(yíng)改善措施，也可能對(duì)客戶帶來(lái)并非所愿的后果。

    眾所周知，最佳評(píng)估指標(biāo)要簡(jiǎn)單易懂，但在取悅客戶與保持高效運(yùn)營(yíng)之間尋求平衡卻很復(fù)雜。在調(diào)查研究中，貝恩公司發(fā)現(xiàn)如下趨勢(shì)，我們稱之為“三三制”原則。1/3的公司運(yùn)營(yíng)有效性評(píng)估指標(biāo)對(duì)客戶無(wú)負(fù)面影響，甚至還可能增加收入機(jī)會(huì)。例如，銀行通過(guò)客戶保持率評(píng)估指標(biāo)發(fā)現(xiàn)，新客戶最有可能在第一個(gè)月流失，于是決定在每個(gè)新客戶開(kāi)戶一周之內(nèi)打電話了解情況；1/3的評(píng)估指標(biāo)通常有損客戶體驗(yàn)，其造成的收入損失遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于任何成本收益。例如在英國(guó)，某地有線電視公司獎(jiǎng)勵(lì)一日之內(nèi)完成規(guī)定電話服務(wù)支持量的服務(wù)工程師。這樣，當(dāng)服務(wù)代表意識(shí)到客戶的問(wèn)題需要數(shù)小時(shí)才能解決時(shí)，他們就推掉不解決，客戶則怒火中燒束手無(wú)策；還有1/3的運(yùn)營(yíng)評(píng)估指標(biāo)需求在職能部門間進(jìn)行探討，了解是否可用，避免破壞在節(jié)約成本與服務(wù)客戶之間實(shí)現(xiàn)的最佳平衡。

    非正式評(píng)估指標(biāo)也很重要———畢竟，客戶在意的不是數(shù)字。

    最后，“客戶認(rèn)同型企業(yè)”認(rèn)識(shí)到，了解客戶的真正需求并有針對(duì)性地提供產(chǎn)品與服務(wù)并非一蹴而就的事———這實(shí)際上是它們每天做生意的基本方式。當(dāng)然，這些企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)都意識(shí)到，除了設(shè)計(jì)并傳遞合適的價(jià)值定位之外，還必須發(fā)展重復(fù)執(zhí)行的能力。為此，它們斥巨資建立有效流程與關(guān)鍵客戶保持實(shí)時(shí)溝通，這并不意味著搜集大量數(shù)據(jù)———可能讓公司迷信數(shù)據(jù)而對(duì)客戶需求視而不見(jiàn)，而是深入了解實(shí)時(shí)反饋、真正領(lǐng)悟客戶需求。

    （本文作者陳鮑康文是貝恩香港的合伙人，James Allen是貝恩倫敦合伙人，F(xiàn)rederick F.Reichheld是貝恩波士頓榮譽(yù)董事，Barney Hamilton是貝恩倫敦合伙人,Rob Markey是貝恩紐約合伙人。）