臺(tái)灣首富郭臺(tái)銘旗下的鴻海集團(tuán)，十年前營業(yè)額只有100億新臺(tái)幣，而2006年的營業(yè)額達(dá)到1兆臺(tái)幣，十年成長(zhǎng)100倍，郭臺(tái)銘創(chuàng)造的鴻海經(jīng)營傳奇的背后，究竟靠的是什么？
“我不懂模具，但是我會(huì)用人、會(huì)用專家，我們公司的機(jī)械博士超過幾十位。”這是鴻海集團(tuán)董事長(zhǎng)郭臺(tái)銘的自謙之詞，盡管鴻海是以模具起家，但郭臺(tái)銘很清楚，善用人才，才是奠定了鴻海30年來持續(xù)成長(zhǎng)的基礎(chǔ)。
敢用———把人才變將才
以2006年鴻海集團(tuán)旗下最大的一塊事業(yè)版圖“富士康”控股公司為例，總經(jīng)理戴豐樹擁有東京帝國大學(xué)博士學(xué)位，并且在豐田汽車工作八年，當(dāng)時(shí)有人就懷疑做車子的，能把手機(jī)做得好嗎？但郭臺(tái)銘認(rèn)為，“車子的零件有兩千多種，但手機(jī)只有兩百多種，你說能不能做好？”
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果然，從歐洲關(guān)鍵零件到美國設(shè)廠，戴豐樹一開始就參與手機(jī)的全球布局，五年間鴻海創(chuàng)造出來的營收大約是兩千億新臺(tái)幣，也是鴻海2006年成長(zhǎng)最快速的部門。
從0到90分很容易，而從90到100分卻很難，這是一般外界的看法，但是善用人才，卻讓鴻�？梢詮�90分繼續(xù)成長(zhǎng)到200分、400分、800分。
“相對(duì)于其它IT界領(lǐng)導(dǎo)人培養(yǎng)的是人才，郭臺(tái)銘培養(yǎng)的是將才。”前戴爾亞太采購總經(jīng)理方國健一語道破今天鴻海對(duì)于人才的重視和使用。郭臺(tái)銘常掛記的一句話，就是“千軍易得，一將難求”，每次有人問起鴻海最大的挑戰(zhàn)，郭臺(tái)銘一定毫不猶豫地回答：“人才。人才的選拔和培育，是一個(gè)企業(yè)永恒的難題。”
在投資人才方面，郭臺(tái)銘一向舍得花錢。以最早推動(dòng)的“鳳凰計(jì)劃”為例，鴻海為了引進(jìn)光通訊專家，公開在媒體上刊登年薪1000萬的廣告，外界看見郭臺(tái)銘尋找人才的大手筆，也看見郭臺(tái)銘做事的決心。
敢給———經(jīng)理級(jí)年收入300萬
郭臺(tái)銘是個(gè)敢給的老板，鴻海集團(tuán)的薪水加上員工配股，經(jīng)理級(jí)主管的薪水加紅利，一年約有近300萬元的水平，副總經(jīng)理級(jí)以上的年收入更是逼近千萬元，是電子業(yè)福利最佳的公司之一。
難怪業(yè)界稱郭臺(tái)銘是臺(tái)灣電子業(yè)“最敢給”的老板，但他自己的辦公室都相當(dāng)簡(jiǎn)樸，郭臺(tái)銘說：“我沒有個(gè)人物質(zhì)享受的興趣，而為了提升企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力，在投資設(shè)備和人才方面，從不吝于花錢。”只要是世界上最先進(jìn)的設(shè)備、最頂尖的人才，不管開價(jià)多少，郭臺(tái)銘都會(huì)想辦法購買。
像鴻海并購了奇美通訊之后，為了要留住前總經(jīng)理等研發(fā)及營銷專才，史無前例地發(fā)行了富士康國際控股“折價(jià)增資股”，簡(jiǎn)單地說，就是郭臺(tái)銘讓員工用折價(jià)現(xiàn)金增資，成為另一種技術(shù)入股的模式，員工拿出現(xiàn)金入股，讓員工與公司榮辱與共。
從這個(gè)角度來看鴻海每年的尾牙活動(dòng)，主要就是宣示“老板敢給”的決心，像2005年一個(gè)尾牙晚會(huì)上就送出包含股票及現(xiàn)金共4000多個(gè)獎(jiǎng)項(xiàng)，總市值近四億元。
郭臺(tái)銘承認(rèn)鴻海沒有品牌，但人才、速度、成本、質(zhì)量是鴻海品牌四大競(jìng)爭(zhēng)利器，而其中人才是排第一位。
不過更重要的是，老板敢給，更敢要求員工。
“報(bào)告董事長(zhǎng)，我出到歐洲的貨出了問題，我要親自去解決。”一名主管向郭臺(tái)銘緊急通報(bào)，而郭臺(tái)銘一方面點(diǎn)頭贊許主管到第一線解決問題的決心，同時(shí)也明白告訴他：“機(jī)票錢你要自己出。”
這也說明了郭臺(tái)銘賞罰分明的一面，“我發(fā)獎(jiǎng)金的時(shí)侯，就是我裁人的時(shí)侯。”這是郭臺(tái)銘留下另一句用人的名言，“因?yàn)橛匈p也有罰，總不能等公司開始賠錢的時(shí)侯，才開始裁員吧。”
