優(yōu)秀企業(yè)文化的第二個(gè)特征是以績(jī)效為導(dǎo)向。筆者曾經(jīng)服務(wù)過一個(gè)大型民營(yíng)企業(yè)。由于企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層精明的眼光，同時(shí)得益于良好的外部環(huán)境，企業(yè)在過去幾年中發(fā)展迅速，未來增長(zhǎng)前景良好。但是，企業(yè)的高速發(fā)展下卻隱藏著種種危機(jī)�；陬I(lǐng)導(dǎo)層的個(gè)性，企業(yè)過去奉行的是一種“和諧”文化，這確實(shí)為企業(yè)培養(yǎng)出一批忠誠(chéng)度較高的老員工，同時(shí)也很容易讓新進(jìn)入的員工接受；但是，這種“和諧”也造就了企業(yè)內(nèi)部的不負(fù)責(zé)的風(fēng)氣，甚至工作出現(xiàn)問題也可以聽之任之，發(fā)正缺乏獎(jiǎng)懲措施。漸漸的，企業(yè)各職能的最終責(zé)任承擔(dān)都集中到公司總裁身上，這對(duì)領(lǐng)導(dǎo)層的精力帶來了極大的挑戰(zhàn)，企業(yè)的決策風(fēng)險(xiǎn)也日益加大。究其原因，這些問題的出現(xiàn)還是因?yàn)槠髽I(yè)內(nèi)部并沒有建立以績(jī)效為導(dǎo)向的文化和管理體系。
建立和落實(shí)以績(jī)效為導(dǎo)向的企業(yè)文化應(yīng)該注意以下方面。
1.高層管理人員應(yīng)該以身作則并且深度參與。企業(yè)的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)不好，高層管理人員應(yīng)該首當(dāng)其沖地承擔(dān)責(zé)任，只有這樣，績(jī)效文化才能旗幟鮮明地樹立下去。可以常�？吹�，跨國(guó)公司經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)下降時(shí)，高級(jí)管理人員主動(dòng)降薪甚至不拿薪水是家常便飯。
2.任務(wù)分配對(duì)于員工發(fā)展和公司的業(yè)績(jī)表現(xiàn)至關(guān)重要。這說明了人崗匹配的重要性。企業(yè)管理的重要工作便是識(shí)別人才、培養(yǎng)人才并且人盡其才，管理學(xué)上經(jīng)常說“不要試圖干讓火雞上樹，而是讓松鼠上樹”便是這個(gè)道理。
3.建立有洞察力和觀察細(xì)微的全面評(píng)估體系。這是實(shí)現(xiàn)績(jī)效文化的技術(shù)保證。建立有效的評(píng)估體系不應(yīng)僅將注意力放在具體的數(shù)字結(jié)果上，還應(yīng)該關(guān)注員工在過程中表現(xiàn)出的能力和職業(yè)行為。此外，在制定具體的業(yè)績(jī)目標(biāo)時(shí)，也應(yīng)該更多的關(guān)注競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，而不是將焦點(diǎn)集中在具體的數(shù)字大小上。
4.獎(jiǎng)懲結(jié)果根據(jù)表現(xiàn)拉開差距。通用電氣公司便以此實(shí)施了著名的“三分法”獎(jiǎng)懲手段，對(duì)不同表現(xiàn)的員工給予區(qū)別待遇。
5.根據(jù)優(yōu)勝劣汰原則做出果斷的管理決策。對(duì)于績(jī)效表現(xiàn)達(dá)不到期望的員工，企業(yè)應(yīng)有相應(yīng)的措施進(jìn)行管理，或是轉(zhuǎn)崗，或是再培訓(xùn)，或是淘汰等其它處理手段。在具體實(shí)施時(shí)，可以根據(jù)員工的個(gè)別情況采用個(gè)性化的措施，但是應(yīng)該保持管理決策的一致性和對(duì)員工的尊重原則，只有這樣，才能得到員工的理解和認(rèn)同。
建立優(yōu)秀的企業(yè)文化任重道遠(yuǎn)。但是，對(duì)于每一個(gè)具有雄心壯志、力圖創(chuàng)建百年基業(yè)的企業(yè)，都應(yīng)該高度重視企業(yè)文化的塑造，遵循優(yōu)秀企業(yè)文化的基因，打造具備自身特色的企業(yè)文化。
