近年來，在筆者提供咨詢策劃服務(wù)的企業(yè)中，有些客戶程度不同地存在這樣的困惑：一年下來，營(yíng)銷費(fèi)用也沒有少花，有時(shí)甚至超過了自己往年的投入比例，相比同行業(yè)的費(fèi)用比例也不算低，但為什么市場(chǎng)一直不溫不火，不如競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的市場(chǎng)表現(xiàn)好呢？

    有時(shí)提出問題比解決問題更有意義。針對(duì)這個(gè)現(xiàn)象，筆者為客戶分析總結(jié)出這樣一個(gè)問題：同樣多的營(yíng)銷費(fèi)用為什么會(huì)有不同的市場(chǎng)效用呢？通過分析現(xiàn)象并提出解決問題的對(duì)策，解除了客戶的困惑�，F(xiàn)在，筆者發(fā)現(xiàn)有些準(zhǔn)客戶中依然存在類似苦惱，以為有必要把這個(gè)問題以及解決方案公開化，總結(jié)為營(yíng)銷費(fèi)用失效的“七大關(guān)口”，拋磚引玉，希望能為有緣的企業(yè)決策者提供思路上的幫助。

    2000年秋，筆者任X食品集團(tuán)公司營(yíng)銷總部總經(jīng)理助理期間，就曾遭遇以上類似問題并見證了新產(chǎn)品在新市場(chǎng)上市推廣的失利。

    2000年國(guó)慶節(jié)后，X食品根據(jù)同行的投資動(dòng)作毅然決定也上馬生產(chǎn)一種蘋果發(fā)酵蒸餾的白酒，并定位純水果健康白酒。作為企業(yè)營(yíng)銷總部的總經(jīng)理助理，筆者的職責(zé)顯而易見是執(zhí)行，大多數(shù)時(shí)間必須沖在市場(chǎng)前沿。但是，X食品的現(xiàn)實(shí)是這樣的：以做營(yíng)養(yǎng)麥片起家，并在該品類取得跟隨型市場(chǎng)地位。然而，貿(mào)然進(jìn)入同屬食品類的釀酒尤其是發(fā)酵蒸餾果酒行業(yè)，這種看似同心多元化的擴(kuò)張，其實(shí)把企業(yè)帶入了一個(gè)相對(duì)陌生的新領(lǐng)域，原有的團(tuán)隊(duì)以做麥片的經(jīng)驗(yàn)和營(yíng)銷手段做酒水肯定死路一條。

    經(jīng)過大量深入實(shí)地的調(diào)研，公司決定以某個(gè)地級(jí)市為目標(biāo)市場(chǎng)，計(jì)劃投入10萬(wàn)元召開新聞發(fā)布會(huì)，電視廣告費(fèi)用計(jì)劃春節(jié)前三個(gè)月投30萬(wàn)元，第一個(gè)月先期投入10萬(wàn)元，等到第二個(gè)月回款后把回款作為電視廣告費(fèi)用繼續(xù)投用，其它相關(guān)營(yíng)銷費(fèi)用根據(jù)實(shí)際情況發(fā)生多少算多少。這樣，新聞發(fā)布會(huì)也召開了，第一個(gè)月的電視廣告也投了。但是，企業(yè)按照做麥片的營(yíng)銷模式做直銷，辦事處的同志力也沒少出，但市場(chǎng)鋪貨卻像當(dāng)年做麥片一樣進(jìn)行賒銷，沒能做到現(xiàn)款現(xiàn)貨。辦事處的理由是：面對(duì)一款毫無知名度的新產(chǎn)品，那些商超、酒店等終端能不要我們的進(jìn)店費(fèi)就不錯(cuò)了，根本做不到現(xiàn)款現(xiàn)貨。

    結(jié)果可想而知，作為一款新概念的純水果健康白酒，出廠價(jià)在58元，酒店標(biāo)價(jià)達(dá)到118－138元，這在2000年前后當(dāng)屬高端價(jià)位，根本沒有能力與各大名酒同等價(jià)位的產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)，盡管也出臺(tái)了與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手差不多的返利、瓶蓋等促銷政策，但是有限的回款根本不足以解決促銷人員的促銷費(fèi)，更不用說第二個(gè)月的電視廣告費(fèi)了。就這樣，企業(yè)不再就急需的營(yíng)銷費(fèi)用（主要是電視廣告費(fèi)用）進(jìn)行持續(xù)投入，一款新產(chǎn)品就讓它自生自滅了。

    該產(chǎn)品的推廣失敗作為個(gè)案并不具備代表性，后來在這方面經(jīng)歷的多了，我們對(duì)企業(yè)計(jì)劃以及使用營(yíng)銷費(fèi)用產(chǎn)生的失效問題上得出以下七大感悟：

    第一，企業(yè)對(duì)營(yíng)銷費(fèi)用的本質(zhì)認(rèn)識(shí)存在誤區(qū)。所有的費(fèi)用最終都是企業(yè)的成本，營(yíng)銷費(fèi)用最終也計(jì)入企業(yè)的成本，這無可非議。但是，筆者認(rèn)為，營(yíng)銷費(fèi)用本質(zhì)上是企業(yè)的投資，首先作為投資對(duì)待而不能作為成本考核。因?yàn)閺呢?cái)務(wù)的角度講，成本是要來控制的，就像有些短視的企業(yè)會(huì)把人力資源作為成本來考核一樣，每逢財(cái)務(wù)狀況不好，首先考慮減薪或者裁員。他們的邏輯是這樣的：用人就要支付工資，工資是成本，因此，裁員減薪就是降成本。這些降成本見效最快的辦From EMKT.com.cn法對(duì)企業(yè)造成的傷害是顯而易見的，就像為了控制成本而控制營(yíng)銷費(fèi)用的使用一個(gè)道理。當(dāng)然，把營(yíng)銷費(fèi)用當(dāng)作投資來對(duì)待，企業(yè)會(huì)面臨投資風(fēng)險(xiǎn)的壓力，這是人們消極心態(tài)在作怪，首先只考慮到“不行”的風(fēng)險(xiǎn)，思維導(dǎo)向便把企業(yè)引入“不行”的方向。所以這樣的企業(yè)想到的首先是如何對(duì)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行控制，而不是根據(jù)市場(chǎng)的需要保證營(yíng)銷費(fèi)用的投入，做到一定要成功。

    第二，企業(yè)對(duì)營(yíng)銷費(fèi)用的計(jì)劃存在誤區(qū)。我們經(jīng)常說新產(chǎn)品的成功率不足20%,在分析原因的時(shí)候，發(fā)現(xiàn)企業(yè)在制定新產(chǎn)品上市計(jì)劃時(shí)，首先把營(yíng)銷費(fèi)用根據(jù)以往成本比例先“框死”，并且在執(zhí)行的過程中也是按照階段使用情況進(jìn)行考核，尤其是在營(yíng)銷活動(dòng)初期就牢盯框死的指標(biāo)，生怕投入產(chǎn)出比失衡過大。即把營(yíng)銷費(fèi)用先作為必控成本的認(rèn)識(shí)的誤區(qū)，是根據(jù)過去經(jīng)驗(yàn)先得出的結(jié)論，而不是根據(jù)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)需要作出的規(guī)劃預(yù)算。

    第三，企業(yè)對(duì)營(yíng)銷費(fèi)用的使用存在誤區(qū)。我們常說，營(yíng)銷策略是武器，營(yíng)銷費(fèi)用就是攻克市場(chǎng)的彈藥，關(guān)鍵就看我們?cè)趺词褂�。就拿我們最熟悉的企業(yè)蒙牛來說，曾有過這樣的感慨：“占領(lǐng)市場(chǎng)就像奪取陣地，要是每隔5分鐘打1發(fā)炮彈，就是打上一萬(wàn)年那也白搭，1秒鐘打到100發(fā)、1000發(fā)、10000發(fā)的時(shí)候，那才有效。”但是，有很多企業(yè)卻正好相反，由于認(rèn)識(shí)上的誤區(qū)，把營(yíng)銷費(fèi)用的使用按照月度平均額花費(fèi)，因而也就很難奏效。