企業(yè)贏得未來競賽的關(guān)鍵不在于跑得比競爭者快，而是以零時差來回應(yīng)市場的快速變化。

    在一個零時差的組織里，可以立即執(zhí)行每個企業(yè)程序，以回應(yīng)顧客需求；在需要學(xué)習(xí)的時候，學(xué)習(xí)就自動發(fā)生；經(jīng)理人與員工擁有馬上作決策的能力；并且供應(yīng)商瞬間就能提供所需的零件與服務(wù)。簡而言之，零時差代表著你的組織馬上就可以對市場的變動做出反應(yīng)。

    想要成為零時差組織，企業(yè)必須打破界限，分頭從顧客、員工、制程、知識、供應(yīng)鏈伙伴等實(shí)體關(guān)系下手，消除其間所有存在的組織阻力。任何一個關(guān)系的崩潰都會造成時間上的落后，或者是形成必要行動與實(shí)際行動之間的落差，這會自動引起溝通與延遲的問題。而在顧客關(guān)系管理、人員管理、制程管理、知識管理及供應(yīng)鏈管理這五個管理領(lǐng)域中所產(chǎn)生的延遲，則讓組織無法立即回應(yīng)顧客需求。零時差五項(xiàng)法則就是協(xié)助企業(yè)連接起五個管理落差的法寶。

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    法則一：立即價值重整

    熟練立即價值重整法則，可以讓企業(yè)搶先預(yù)期顧客需求的變化，進(jìn)而轉(zhuǎn)變該公司的產(chǎn)品與服務(wù)，以滿足顧客的需求。要達(dá)到這個境界，公司需要非常了解顧客，而且積極地讓顧客參與設(shè)計(jì)過程，所以這些企業(yè)可以很早就預(yù)期到顧客的需求。例如：思科就擁有一個可以將顧客反應(yīng)融入產(chǎn)品與服務(wù)的設(shè)計(jì)流程，思科在早期就已經(jīng)采行這個做法，好讓公司與顧客之間的價值觀能夠同步，直至今日這個做法仍然是思科核心策略的一部分。華爾街日報(bào)更讓顧客有能力控制自己所要的電子報(bào)內(nèi)容，電子報(bào)訂戶能夠擁有個人化的版本，看自己感興趣的題材，設(shè)定關(guān)鍵字及感興趣的主題，華爾街日報(bào)彷佛成為每位訂戶的剪貼簿，呈現(xiàn)在數(shù)位電子報(bào)紙的內(nèi)容，都是符合訂戶個人設(shè)定所要求的新聞報(bào)導(dǎo)。

    法則二：立即學(xué)習(xí)

    立即學(xué)習(xí)需要學(xué)習(xí)文化，以及把流程作為基礎(chǔ)的知識管理。在學(xué)習(xí)文化中，教育是一條無所不在的線，交織在每個任務(wù)之間，具有學(xué)習(xí)文化的公司，會持續(xù)不斷地做好準(zhǔn)備，以適應(yīng)善變的企業(yè)環(huán)境。在零時差的公司里，員工與流程緊密結(jié)合著，當(dāng)員工有需要的時候，就將資料傳遞給他們。換言之，知識被分解成小又容易了解的知識礦石，讓員工可以馬上學(xué)習(xí)運(yùn)用。而因?yàn)閱T工從未停止學(xué)習(xí)、成長及創(chuàng)新，所以公司得以瞬間回應(yīng)新的顧客需求。在日本東芝筆記型電腦的裝配線上，資訊系統(tǒng)會追蹤每一個作業(yè)員組裝電腦的進(jìn)度，隨著作業(yè)員的工作進(jìn)展，有關(guān)生產(chǎn)數(shù)量及每個生產(chǎn)步驟指示的知識礦石，就會在每個組裝站的每一部電腦上顯示出來。作業(yè)員在必要時閱讀這些指示，隨著他們對裝配作業(yè)的熟練，指示出現(xiàn)的頻率就會漸漸降低。

    法則三：立即調(diào)校

    為了達(dá)到立即調(diào)校的境地，企業(yè)需要全方位管理。實(shí)行全方位管理的公司并不對個人或團(tuán)體下達(dá)特定的行動指令，不過組織會確實(shí)要求他們遵守公司的共同愿景與道德規(guī)范。這個自由與規(guī)范的綜合體，可以讓每個人釋放出創(chuàng)造力以迎接商業(yè)挑戰(zhàn)，同時也確定這些獨(dú)立的行動有著良好的協(xié)調(diào)。這么一來，組織的每個細(xì)小部分就是一個可以取得組織所有知識、愿景以及資源的整體，也就是子整體。所以他們就是包含在整體中的整體。在豐田汽車的員工都得到授權(quán)，可以因?yàn)槠焚|(zhì)的理由停止生產(chǎn)線運(yùn)作。該公司發(fā)現(xiàn)員工是最可能認(rèn)出品質(zhì)問題的人，所以授與他們這么做的控制權(quán)與責(zé)任。