上海，銀河賓館。一杯咖啡、一包煙。

    在煙草與咖啡因的刺激下，陳惠湘的思維十分活躍。去年11月，他花了3個月的時間完成了《突破拐點》(下稱《拐點》)，卸任某集團CEO之后，他將自己之前5年的積累統(tǒng)統(tǒng)釋放出來，酣暢淋漓地享受文字的快感。

    10年前，他將打印好的一沓厚厚的書稿《聯(lián)想為什么》交到柳傳志手中，被領導認為“無組織性”；10年后，他依然沒有放棄對中國企業(yè)的研究，此次，柳傳志為之作序。

    通過《拐點》一書，他從戰(zhàn)略變革拐點、組織變革拐點、領導成長拐點這三個角度來對中國本土企業(yè)的實戰(zhàn)案例進行剖析。他將此稱為“三重結構變革”。他不諱言要做一名“中國土著”，做忠實于中國企業(yè)特殊性的研究，并鄙視一切脫離中國國情的企業(yè)批判。

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    從企業(yè)家到學者

    為了品嘗梨子的味道，陳惠湘親口吃了梨子。

    寫書之前，陳惠湘出任某中型房地產(chǎn)集團總裁。

    陳惠湘一直自認不適合做企業(yè)家，“充其量做個幕僚、參謀長”。在一舉成名天下知之后，陳惠湘至少拒絕過三家以上企業(yè)的邀請，其中包括知名的上市公司。而他擔綱的這家民營企業(yè)規(guī)模并不大，銷售收入8億多元，正處在一個上臺階的關鍵點，有許多問題需要解決。這正是陳惠湘看中的。

    擔任總裁，給了他一次真正的實踐的機會。在不到兩年的日子里，他帶著這家正面臨“拐點”的企業(yè)實現(xiàn)全國布局，并用新生力量實現(xiàn)了團隊的變革。

    如果套用“陳氏理論”，陳惠湘是在為這家企業(yè)尋求戰(zhàn)略、組織兩方面的變革，從而使得該企業(yè)的年銷售額實現(xiàn)了從8億元到20億元的跨越。

    適時的“解甲歸田”，陳惠湘認為CEO的經(jīng)歷更加證明了戰(zhàn)略、組織變革的正確性。加上領導人自身的變革，就形成了一個閉環(huán)，這證明他的“三重變革”理論完全行得通。

    陳惠湘說：“置身于廬山之中的人不認識廬山真面目，但是一次廬山?jīng)]進去過的人光憑遠遠地看也是不認識廬山真面目的。”

    然而，“進過廬山”的企業(yè)家往往也由此“過于局限某一行業(yè)，同時成功的企業(yè)家也會在分析問題時不夠客觀”。

    “入乎其內(nèi)、出乎其外”。

    實戰(zhàn)之后，陳惠湘相信：中國企業(yè)在經(jīng)歷一個規(guī)模經(jīng)濟、國際化以及企業(yè)傳承的問題。而這些問題往往不能從商學院的教材中找到答案。

    譬如說《基業(yè)長青》、《從優(yōu)秀到卓越》，等等。這些書是比較好。但是，絕大多數(shù)中國企業(yè)還是創(chuàng)業(yè)公司、是中小企業(yè)。它們只有10年、20年歷史。它們甚至今天還沒具備卓越公司的基因，它們還要學習怎樣成長。

    面對拐點

    “上世紀80年代，中國企業(yè)發(fā)展的第一個十年，當時就是機會制勝；到90年代,第二個十年就成為利用產(chǎn)品、渠道、銷售或者廣告等多種手段達到策略制勝；進入2000年，要實現(xiàn)從中國制造到中國創(chuàng)造的轉(zhuǎn)變，這已經(jīng)是一個‘能力制勝’的課題了。”

    事實上很多中國企業(yè)都已遇到“拐點”。

    一位金華的企業(yè)家，十幾年來一直致力于箱包的制造生意。這個擁有幾億元身價的企業(yè)家對于箱包的專注令陳惠湘甚至有些欽佩。

    前不久的一次談天，這位企業(yè)家依然為了和陳惠湘探討有關“品牌”的問題：“要不要做箱包品牌”；“做品牌需要解決哪些問題”。而此時他的房地產(chǎn)生意已經(jīng)風生水起。這位仁兄對陳惠湘坦言房地產(chǎn)的確好賺。